二十一世纪是一个信息时代和全球经济一体化的时代，知识经济必定会加剧人才供需的矛盾，推动人才资源的重组，人才流失将会是世界都会有的现象。瑞贝卡酒店的员工也面临来自全球激烈的经济竞争。因此，要加大瑞贝卡酒店现有的培训体系的开发、利用力度，便成为目前瑞贝卡酒店解决人才短缺、人员流失的最主要途径。而瑞贝卡酒店控制人员流失主要采取的三种方法是培训、教育和管理。众所周知，人是酒店中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予充分的发挥空间，才能释放其最大的能量，从而让员工能看到发展的希望和光明的前途，通过这样来控制酒店人员流失，因此，如何在瑞贝卡酒店建立一个更加完善的酒店员工培训系统，员工管理体系和沟通机制便成为目前研究的重点。
文章通过查证核实与研究，寻找解决许昌瑞贝卡酒店人员流失过高的原因并找出相应对策，可以帮助瑞贝卡酒店有效的控制人员流失的现状，提高酒店的管理水平和员工的工作积极性，为酒店制定一个更合理更有效的绩效管理模式，为瑞贝卡酒店营造一种更好的文化氛围和工作环境，使得员工能在一个充满正能量的酒店中快乐的工作，这样不仅能保证员工能有积极饱满的精神态度参与工作，而且从侧面也能提升酒店的整体实力，也能更好地提供服务，这样酒店的层次也能不断提高。
文章主要研究瑞贝卡酒店在管理上的不合理和工资结构上存在的问题，员工和领导之间的关系，还有员工培训不专业给酒店带来的危害，并且从这些出现的问题的角度，针对性的提供了一些解决的方案，通过这些针对性的措施来控制人员流失的现状和改变酒店的管理模式，并从根本上解决人员流失的问题，而且还从员工和瑞贝卡酒店双方下手解决人员流失问题。
文章在研究过程中，运用了参考文献法、案例分析法等研究方法，其中参考文献法是在搜集以往瑞贝卡酒店的数据和准确消息之上，深刻分析了解了瑞贝卡酒店在人员流失中存在的问题，并且针对存在的问题提出了相应的解决对策。案例分析法是瑞贝卡酒店人员管理中平时所出现的问题，体现在一件具体的就酒店内培训事件中，最后再结合案例分析来验证控制人员流失在实现瑞贝卡酒店营业额中所起到的重要作用。
许昌瑞贝卡大酒店位于三国文化的发祥地之一美丽的文化之都——许昌。坐落于许昌市中心风景最优美的护城河畔，是由瑞贝卡有限公司投资建造的集住宿、餐饮、娱乐、于一体的四星级酒店。许昌瑞贝卡大酒店提供干净、舒适、快乐的住宿环境和氛围，满足客户的核心住宿需求。许昌瑞贝卡大酒店建筑面积2.4万平方米，内部装修风格各不相同，是一家具有综合服务的商务型酒店。许昌瑞贝卡大酒店高16层，内设包括行政套、商务套在内的各类豪华套房，内部设施齐全，在这里会让您感受到舒适的居家生活。许昌瑞贝卡大酒店共有餐位700余个，能接待500至700人同时就餐，环境优雅。还配有ktv包房、洗浴中心、咖啡厅、自助餐厅等各种配套措施，解决下岗再就业人员400余人。自2005年开业以来慕名而来的顾客数不胜数，瑞贝卡酒店让顾客真正的体会到什么叫做顾客至上。
人员流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出，这种流出方式对酒店来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给酒店带来特殊的损失，因而又称之为员工流失[1]。我国正迎来一个酒店业大发展的时期，市场潜力巨大，前景非常广阔，但是目前各地的酒店业都面临着一个同样的问题，就是酒店行业员工的流失率非常高，尤其是一线服务员，招聘也很困难[2]。面临员工的不断离职，瑞贝卡酒店也遭受了一定的影响。因为有时候员工在决定离开但尚未辞职的那段时间里，他对待自己目前的工作不会像以前一样一丝不苟，甚至某些员工把之前对酒店的不满而故意做出一些事情来搞砸工作，如果员工在这样的心态下工作，酒店的服务质量会大打折扣。另一方面，职员离开后，酒店会将他的工作分给酒店内部其他的人员，因为酒店在员工离去后的一段时间内需要寻找新的替代者来接替之前的工作，但是在新的代替者到来之前，这样不但会使他人的工作负担增加，降低他们的工作效率，而且酒店的其他员工会为了完成辞职者的遗留工作而导致自己的身体很劳累，而这种情况将会间接影响到酒店的服务水平。其次在职员辞职后，酒店为了填补其辞职后留下的空缺都需要重新招聘新的员工，而这种情况下酒店将会支出一部分费用用于招聘。根据某些网站的调查显示，招聘工作的人力资源成本大概是挽留老职员费用的2倍左右，而招聘一名新职员的人力资源成本与该职员的职位及薪水高低成正比关系[3]。对新入职的人员的另一项投资就是入职培训，是为了保证他能更快更好的具备从事新工作所必需的能力、技能和人际关系。在培训期间酒店会支付新职员的工资，但他不会对公司产生绩效或只能产生很少的绩效。而且即便来了新人员，他们的工作效率也会由于受到技巧熟练程度、工作努力程度和个人能力的影响，不会一下子就达到最佳状态。根据瑞贝卡酒店统计显示，瑞贝卡酒店的工程部、保安部、餐饮部中某些部门的年离职率都达到300%以上，已有超过编制人数的一半以上离职，员工的离职率居高不下。而行政处、前厅部、中餐厅、宴会部的累积年离职率也高于累积年离职率，在20%至30%之间。客房部、餐饮办公室、酒水部、管事部的累积年离职率低于目标离职率。另外，保安部、餐饮部中厨房的月离职率也在15%以上。各部门月离职率如图1-1所示，工程部离职率20%，保安部离职率27%，餐饮部离职率34%，管事部离职率19%，各部门月离职率都在20%左右，各部门始终处于不稳定的状态，对于瑞贝卡酒店的发展产生了严重的制约，特别是在酒店业发展、竞争日益激烈的今天，瑞贝卡酒店要想立足于前列，最重要的一个需要解决的问题是人员流失的问题。
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图1-1 瑞贝卡酒店各部门月离职率
瑞贝卡酒店的管理者觉着某些员工由于从事的工作技术含量较低，所以不需要进行系统化的培训，从而忽视了对酒店一些员工的培训，其中包括对他们的素质培训以及对他们的培训效果进行评价，这些对于瑞贝卡酒店长远发展是非常不利的。原因可以从以下几个方面分析：首先瑞贝卡酒店对于实习生和新员工的培训上，采取的培训方法缺乏针对性、系统性、时效性，同时也缺乏实物展示、现场指导、实际操作等，这会使学员理解、接受和再创新的难度增加了不少。酒店在培训上更是有一种对员工不负责、对酒店发展不负责的行为就是对新来的员工简单的进行一到两天的规章制度培训就使其上岗工作；其次瑞贝卡酒店没有对培训需求做详细的分析，培训师往往会根据自己的经验设置相关的教学课程和教学方案,而这样的结果就是学员重复的学习或者这样的学习会超出他们接受知识技能的范围；另外瑞贝卡酒店培训沟通的渠道也不是丰富多样的，培训中由于学员和培训师缺乏沟通，培训师习惯的方法是填鸭式的灌输，这就造成了相同的培训课程中某些学员学习效果不错、收益颇丰，而有的学员的学习效果却不理想；最后瑞贝卡酒店并没有建立完备的培训效果评估体系，对培训效果评定的方式也比较单一，评估纪录常常缺乏系统的管理，造成了培训与实际生产服务脱节。而且瑞贝卡酒店在培训的制度上更注重的是短期效果而不是长期效果。酒店的管理层希望培训能产生立竿见影的效果，但实际上一直不见成效，原因是他们不愿投入大量资金而忽视了关于员工文化素质的培训。以上这些情况都会让员工对培训产生逆反心理，会使员工觉着领导和酒店都没有重视到培训的重要性，自己也自然不会重视此次培训，没有充分认识到培训对酒店、对自己的重要性，这样不但会阻碍了员工自身的发展，更是对酒店的发展产生直接影响，员工也不会干的很长久，这种情况会直接影响酒店的服务质量及声誉，而员工也在自我发展受限的情况下纷纷离去，间接造成了人才流失。
瑞贝卡酒店没有把员工的职业生涯规划和企业的长远发展要求相结合。随着近几年酒店业的快速发展,瑞贝卡酒店虽然也在随之发展，但是相比较其他同行的酒店来说，他的服务和管理质量并不是屈指可数。这其中最重要的原因就是酒店没有将员工的职业生涯规划与企业的长远发展所需要的人才要求相结合。首先是瑞贝卡酒店还停留在认为酒店发展比员工发展更重要的阶段，想着如何驱动员工才能实现酒店利润的最大化,，而这带来的结果是员工的流动率进一步加大,甚至超出了酒店合理的承受范围之内，可是酒店的管理层对于这种非正常流向却是出束手无策,对其中骨干员工和中层管理人员的跳槽更是没有挽留的对策。
其次对于员工职业生涯规划仍然停留在口号层面而没有落到实处。酒店在招聘员工的时候给予的承诺较高,导致员工入职前期望较高,但当时酒店的职业规划还处于考虑时期尚未成型,因此说的多做的少。由于酒店没有及时兑现承诺严重打击了员工的积极性,降低员工对酒店的忠诚度,结果造成员工纷纷辞职另谋高就,久而久之形成了员工非正常流动的恶性循环。
最后是由于酒店员工自身就缺乏职业生涯规划意识，盲目跳槽者不少。酒店里相当一部分员工不明白什么是职业生涯规划，甚至不理解、不认同酒店方所做的职业生涯规划。他们认为酒店提供的规划是空的，是不实在的，这也反映出一部分人员心态的浮躁。
沟通是双向的，既包括上级对下级的沟通，即下行沟通；还包括下级与上级的沟通，即上行沟通[4]。瑞贝卡酒店里其中下行沟通是比较顺畅的，能够得到保障的。但下行沟通产生的问题是上级部门把意见、建议传达下来后只管让员工去执行，好坏对错却不理睬。尤其是员工很难把自己的想法、意见和建议逐级传达上去，即使很不容易传达上去之后，领导也不一定会认真聆听、详细了解。其次瑞贝卡酒店个人服从组织原则色彩鲜明，对于员工的个人需求不管不顾。尤其表现在领导在分配工作时不顾员工的性格、感受，对员工的心理活动不够了解，不分析员工的思想情感，由此不但会造成一些员工工作效率低下，而且还要受到批评或处罚。另外酒店长期过分依赖于下行沟通，一方面容易助长权威主义，导致不民主的氛围形成，影响士气，另一方面会助长下属员工的懒惰主义，他们会过分依赖上级缺乏工作的积极性和创造性。因此良好的沟通是酒店健康发展的重要因素，但是瑞贝卡酒店没有做到上下级有效的沟通，所以导致许多员工因得不到合理的诉求而选择离职，这也是酒店人员流失的原因之一。
另外在瑞贝卡酒店里领导缺乏与员工的沟通，进而导致领导与员工之间关系紧张，上下级之间、同事之间互相猜忌不信任，因过度竞争而导致员工之间、员工领导之间关系紧张。员工身为酒店最前线的人员，对酒店的经营状况最了解，获得相关的工作信息也是他们最基本的需求，然而由于酒店的沟通开放程度低、缺乏激情，管理层在接受到许多信息时却没有及时反馈给员工，久而久之就会形成言之有物者少的状态，甚至几乎不存在给员工提供决策和建议的机会，这让员工对自己的工作状态感到不满意，在酒店看不到自己的价值和前途，从而导致瑞贝卡酒店的员工离职、或是跳槽到别的酒店。
瑞贝卡酒店在管理理念方面存在的问题是一方面酒店管理人员任人唯亲，而非任人唯贤。由于瑞贝卡酒店是一家民营酒店，而民营酒店往往是家族企业，酒店的领导者就会将重要的职位交给有血缘关系的亲人，但是家族成员不一定都是有谋略有才华的人，因此酒店这样的选择会产生冗员并且降低酒店效率，而低下的效率和冗员又会使有才华的员工对酒店渐渐失望，从而选择辞职。其次人力资源部在聘用和甄选人才上没有秉公处事，选用了无德无才之人而淘汰了合适的人才，这也将会是导致员工日后离开酒店的原因之一。另外酒店某些管理者害怕别人的功劳会对自己产生威胁，因此就会压制那些成绩突出的同事或下属，使得团队无法建立起互相合作、互相信任的工作氛围。其中尤其以中层管理者心胸狭窄、推过揽功的现象为代表。由于受到一些不正之风的影响，这些人当工作顺利时相当一部分会四处张扬自己是如何的足智多谋，当工作受挫时便四处喊冤说是同事或下属的愚钝无知给自己带来的不便。当同事或下属与他意见不合时，或者当与他的工作发生了争执的时候，就会把责任都推卸到别人身上，并四处造谣生事，搞得同事只能敬而远之，由于管理者的观念导致了员工不能在酒店中发挥自己的技能，严重抑制了员工在酒店中的发展与前途，所以员工不得不选择到其他能够发挥自己优点与特长的酒店，实现自己的抱负和理想。
另一方面瑞贝卡酒店在管理的时候常常实施的都是CS战略策略，即不管是政策方面，还是情感方面往往都会偏向于顾客，因为顾客是上帝，而这种做法往往会忽略了酒店内部员工的想法。如果员工不小心冲撞了顾客，酒店则会严肃处理，此时在身体劳累的同时员工会觉着连自己人也不会体谅自己，从而心生不满，这也直接导致了员工工作积极性下降。在当天的工作当中便会存在逆反心理，用消极的心态进行工作，在为客户提供服务的时候向客户宣泄心中的不满，使得客户对酒店不满，这也间接影响了酒店的业绩。
瑞贝卡酒店人员流失的另一个重要原因就是薪酬分配模式不合理。因为薪酬待遇问题是员工决定是否离职时所要考虑的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多种原因。瑞贝卡酒店一方面没有建立完整的薪酬体系，酒店的绩效工资就是指奖金，它是根据部门的业绩水平平均发放的。行政部门对于一线部门酒店对其只进行了经营业绩和客人满意度两项指标的考核，而对二线部门没有进行考核。然后根据顾客满意度进行对应的绩效罚款，但是基本上只有形式，并没有真正的实施。由此可见酒店主要考核的内容只有经营业绩一项，并以此计算奖金。对于一线部门具体来说，酒店依据该部门每月的业绩完成状况，向该部门的员工发放的奖金相同。也就是说处于同一个部门工作认真的员工和工作不努力的员工所获得的奖金并无差异，那么奖金的发放并没有起到相应的激励作用，也就不会促使员工提高他们的工作业绩。员工都会把奖金视为自己工资的一部分，是自己应该得到的就像领薪水一样的自然，也不会有员工因为得到了这部分奖金而在以后的工作中努力工作提高自己的绩效。当然二线部门的奖金也是如此，虽然是按照一线部门奖金的百分之七十发放的，但是二线部门的奖金实际上也和一线部门一样进行了平均发放，并没有体现出什么不同。这样一来奖金也毋庸置疑的成为了工资的一部分，没有起到相应的激励作用，这给一部分具有上进心的员工造成了很大的打击，使他们失去了工作的动力并决定辞职。
另一方面瑞贝卡酒店的基层员工工资不高，岗位工资是基本工资中最重要的一项，瑞贝卡酒店采用的工资方式是以固定工资为主，然后按照不同等级确定不同岗位的岗位工资。酒店采用了酒店业传统的行政级别划分方法，即将酒店员工分为如下八个等级：普通员工、领班、主管、经理、总监、总经理助理、副总经理、总经理[5]。瑞贝卡酒店也是这八个登记的岗位工资，每一薪资等级的内容基本与其岗位等级的内容相符合。如表2-2 领班、普通员工人数占全酒店总人数的85%，而这85%的员工工资总额却只是酒店全部工资总额的51%，也就是说15%的管理人员拿了49%的工资总额，其中有71%的普通员工月工资不足2500元，这其中还不含“三险一金”的部分，如果除去“三险一金”的话，员工可支配的工资会更少。由于瑞贝卡酒店处于四线城市，经济发展没有很快，所以与其他发达城市的同等星级酒店相比，其工资水平还是很低的，甚至低于一部分生意很好的不是星级酒店的工资水平。因此，不管是横向比较还是纵向比较，瑞贝卡酒店员工对酒店工资的满意度都不高。瑞贝卡酒店员工对酒店的薪资“不满意者”高达31%，“非常不满意者”也达到20%，二者相加达到51%，而“十分满意”和“满意”之和才只有9%，不满意和满意之间的差距很大，因此瑞贝卡酒店在薪资方面难以满足员工需求，是员工流失的另一个一个主要原因。此外，瑞贝卡酒店由于负债经营，规模相对大，日常支出大，经营成本相对高，尽管酒店房间出租率高达90%以上，但盈利不高，也导致酒店没有办法提供强具有强烈吸引力的工资，提供给员工的工资只够员工的日常开支，加上观念转变，酒店的酒店文化不再有太大的吸引力和向心力，所以酒店员工会选择跳槽到其他工资水平较高的酒店，加剧了瑞贝卡酒店的人员流失。
表1-1 瑞贝卡酒店员工薪资比例表
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职位 |
员工所占比例 |
薪资所占比例 |
薪资满意度 |
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高级管理人员 |
15% |
49% |
满意 |
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基层管理人员 |
30% |
31% |
不满意 |
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普通员工 |
55% |
20% |
非常不满意 |
瑞贝卡酒店辞职的员工中多数都是觉得在酒店没有学到东西，不能进行自我提高，对于自己的发展很受限制[6]。所以，瑞贝卡酒店应建立完善人才培训体系，加大人力资本投入，把员工个人职业发展与酒店需求结合起来，将酒店文化价值观与培训内容融会贯通，才能更好的留住人才。首先酒店在培训的组织形式和方法上面应该灵活多样，最主要的是应该符合实际需要。在时间方面可以既有短期培训也有长期培训；在培训组织方面除了岗前培训之外还可以有岗位培训、在职培训和转岗培训等；在培训方法上既可以有讲座、研讨会、远程学习，也可以有情景模拟、角色扮演等做到因材施教，提高培训效果。其次瑞贝卡酒店的管理层必须要转变观念，要认识到员工培训的重要性和必要性，培训是为了提高员工素质，使员工掌握工作所必备的知识和技能，并且培训可以改善员工的思想和行为，促进员工的发展，要认为给员工培训不是支出而是一种投资，培训是酒店对员工的负责任的体现，培训可以使酒店与员工都受益，因为这样可以使酒店和员工都能更好的适应市场的变化。
酒店培训的针对性可以分为四个方面：第一方面，对于酒店普通服务员工。重点是要提高他们的整体素质和服务意识，这就要从专业知识、工作技能和工作态度三个方面来进行。对于在职员工的培训必须要明确培训目的、掌握培训的进度和分析培训的效果，员工可以通过日常的培训考取相关的证书，提升资历。酒店管理层可以在培训结束后采用知识考核、技能比赛等方法了解培训效果并及时总结评估，并将培训成绩作为年终考评的内容之一，对于年终考核成绩优异的员工给予一定的奖励。
第二方面，对于酒店基层管理人员。酒店的基层管理人员包括酒店各部门领班、主管、副经理等督导人员，这就要求对他们的培训应涉及到管理理念与能力的训练，还有如何处理人际关系和处理客户投诉等方面的实用性技巧。
第三方面，对于酒店高级管理人员。对于酒店决策管理层的培训，培训内容就可以涉及战略理念、酒店文化理念、经营决策等重大决策方面的培训。
第四方面，培训讲师的专业性。培训讲师是培训中的指导者，瑞贝卡酒店要依据培训的不同情况选择不同的培训讲师。对于实用性强的岗位来说，酒店可以为了酒店文化的渗透以及节约培训产生的培训师费用，可以选择经验丰富、技术过硬的酒店内部人员担任培训工作，他们将自己的经验传授给新的员工；而对于管理型的岗位，培训讲师应该慎重选择，为了更好更快的找到可以采用外聘和内部甄选相结合的方式，挑选出不但理论知识丰富而且还要有丰富的管理经验的专业讲师来完成培训工作。
瑞贝卡酒店应该帮助员工制定规划并使员工更好地实现自我价值。因为职业生涯规划对于员工来讲不但可以增强他们对职业环境的把握能力，还可以帮助员工协调好职业与家庭生活的关系。酒店的管理层应该在新员工入职以后，令该部门的负责人与其做良好的沟通与协调工作，这样可以让新入职的员工对酒店有着清晰的了解和认知。然后结合实际情况与酒店的要求，协助他们做好初步的职业生涯规划，这样可以使他们更快的认识到从事这份工作的意义以及未来的发展。酒店还可以通过为员工建立工作档案的方式帮助职业生涯规划的建立，具体的方法可以分为以下几个方面：
首先根据酒店员工不同的性格、特点、爱好来确定其职业生涯规划。比如对于18-24岁的员工来说，他们多半是刚从学校走出的学生，而他们从事这份工作是为了兴趣，是不稳定的；对于25-40岁的职员来说，他们是想找一份适合自己稳定发展的工作。因此职业生涯规划应该根据员工自身的特点制定，否则就失去了职业生涯规划的意义。
其次酒店要先让员工设定职业生涯目标，因为它是整个规划的核心部分[7]。这个目标要适合自身的特点，目标要结合市场发展的需要，目标要明确具体。在有了目标之后还要选择职业生涯路线，是要向行政方面发展，还是技术方面发展。然后要制定具体的行动计划与措施。而酒店在这部分做的就是督促和引导员工，是员工得到更好的发展，留住员工的心。
最后酒店应将员工的职业发展和任职发展相结合，将员工任职发展方向和员工职业生涯规划这两者的培训相结合，这样可以在客观上起到实现员工职业生涯规划的培训作用。比如说在酒店内部展开人力资源管理后备人才的选拔工作，在3年内酒店需选拔和培养10名人力资源部经理、25名培训主管或人力资源主管，最终要完成培养人力资源部经理2名，主管15名。
瑞贝卡酒店的沟通机制要围绕上行沟通、下行沟通和平行沟通三种方式来进行[8]。上级领导在进行下行沟通是一定要注意沟通的方式和技巧，因为不管是领导者还是基层员工都是有尊严的，身为领导不能盲目的无限下属，不听解释，怕下属的功劳盖过自己。在工作中，领导都应给予下属最大的帮助和指导，尊重下属，与自己的员工坦诚相待，信任员工，这样就会激发员工的积极性，挖掘员工的潜力。在生活上，领导者更要注重为员工办实事，比如关心员工宿舍、员工餐厅的质量，为员工提供多种休闲娱乐的活动场所，尽量满足员工的合理需要，给予员工关心和温暖，提高员工的满意度等。
其次酒店的领导在与员工沟通时，应做到以下几点：一是要真心的对待每一位员工，了解员工的爱好、家庭，掌握员工的思想动态；二是要善于纳谏，允许员工广开言路，充分尊重员工的意见和看法，当员工说出自己的想法时，不要急于否定，不要过于挑剔；三是充分信任员工，决策时发挥民主精神，因为员工工作的目的不完全是为了薪资报酬，他们也是有自己的精神需求，如酒店的认可、愉快的工作氛围、他人的尊重等。这样员工会觉着受到了重视，会有很大的发展空间，酒店才可以更好的留住人才。
针对这个问题一方面作为一名中层管理者应该树立一种以为员工为本的思想，充分尊重每一位的员工的想法和建议，理解和尊重员工的劳动成果，在酒店内要树立民主、平等的观念，管理者不应该存在官僚作风，虽然在工作上处于主导地位，但是酒店内部的事务也应该让员工参与进来，这样也能提高员工的积极性把酒店当成自己的家，自己也能在建设自己的家园时也能够出谋划策。此外，管理者还要善于发现员工的优点和长处，安排员工到他最适合的位置，发挥他最大的光和热。在日常生活也可以找时间大家一起聚餐，和员工在一起沟通了解员工的心理，以便在工作中做出调整，通过聚餐提高团队的凝聚力，形成更好的团队精神。然而想要成为一名好的管理者还需要丰富自己，所以需要不断提升自己的设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、判断能力、应变能力、学习能力、压力承受能力和沟通协调能力[9]。在各项管理工作中要切实做到有布置、有检查、有考核、有奖惩、有章必循、违章必究，并严格过程管制，确保目标达到、计划落实[10]。做到这些才能成为一名合格的管理者，当管理者能做到这些酒店肯定工作氛围也会融洽了，员工才能在其中发挥自己的能力，从侧面控制了员工流失的趋势。
瑞贝卡酒店在另一方面应该大力发展基层员工的主人翁意识，因为目前通过对多家经营成功酒店的管理模式分析需要对基层工作人员提供个性化服务， 也就是需要酒店认识到员工之间的需求差异并针对性的满足员工需求。因为同样的管理方法并不是对所有的员工都有效，如果不去了解每个员工需求的差异，就会导致事倍功半。酒店的管理者要善于使用情感管理，关心每位员工的内心世界，并结合其情感的可塑性进行针对性的管理。作为酒店的管理人员，重点是要充分做到尊重下属，和他们积极沟通，促进员工工作积极性的提高。
薪酬激励已经不单纯是金钱激励了，如我们从价值观的角度去看待这个问题，不难发现在市场经济的薪酬概念已逐渐演变成个人的价值观，薪酬的高低以代表个人的地位、成就和价值。酒店各个薪酬构成的比例要针对不同工作性质及不同薪酬水平的员工来确定，其薪酬构成的比例应当是不同的[11]。酒店后勤部门的员工由于其工作性质相对来说不会直接影响酒店的经济效益，所以他们的岗位工资或技能工资所占的比例就比较低；而酒店高级管理人员由的决策会对酒店造成比较大的影响，所有其薪酬结构中绩效工资或浮动工资所占的比重较大。而处于酒店执行部门的员工，由于其工作的性质不是自己所控制的，且对酒店的影响相对不大，所以他的薪酬结构中绩效薪酬所占的比重不会太大。酒店在薪酬的设计原则上应遵循合理合法的原则。首先瑞贝卡酒店的管理人员应该对酒店的利润指标进行科学合理的评估，然后再根据员工具体的工作性质建立薪资的标准。另外瑞贝卡酒店在确定具体的薪资标准的时候，必须要考虑到社会上同等行业的薪资标准，同时为了增加员工对工作的满意度还可以给表现出色的员工一些奖励，因此酒店支付给员工的工资应大于或等于业内的平均水平。所以瑞贝卡酒店在许昌这个三四线的城市里普通员工大多希望工资在2700元或2700元以上。另外，瑞贝卡酒店除了付给员工基本薪酬以外，还应有绩效薪酬、激励薪酬、福利与津贴。具体表现在酒店的员工经常在节假日期间加班，所以按照国家规定酒店应该给员工提供两倍的加班费。在社保方面，瑞贝卡酒店应当为所有在职的员工购买“五险一金”。在福利方面，酒店可以为每位员工提供带薪休假的福利。这样不但可以降低员工对于酒店工作劳累的情绪化而且可以提高员工在酒店的稳定性。瑞贝卡酒店的薪酬体系除了要体现合理合法之外，还应当注重对员工的激励作用。对普通员工和基层管理者实行岗位绩效工资制，对中高层管理者也可实行宽带工资制，按照工作绩效调薪不调级[12]。酒店如果有突出业绩的员工，可以在上一次加薪的1年后，获得额外的5%的工资以示鼓励。对于基层的员工，如果每个季度达到或者超过6%的资本回报率目标，可以拿到相当于一天工资的奖金；如果达到9%可以拿到相当于两天的工资作为奖金。对于中高层的酒店管理人员可以分得股票或红利，对于突出贡献者奖励股份。除此之外，为了掌握员工心理薪酬的变化情况，酒店可以设置薪酬面谈、薪酬满意度调查等环节，这样可以更好的提高员工的工作积极性。另外酒店必须要为员工缴纳社会保险，虽然缴纳保险会增加酒店的运营成本，但是从长远考虑缴纳社会保险之后员工可以老有所养，可以使其更加踏实的留在酒店工作。
