许昌瑞贝卡大酒店位于三国文化发祥地之一许昌。酒店坐落于市中心风景优美的护城河畔，是一座由瑞贝卡实业有限公司投资兴建集住宿、餐饮、娱乐、购物、于一体的四星级酒店。许昌瑞贝卡大酒店提供干净、舒适、快乐的住宿环境和氛围，满足客户的核心住宿需求。许昌瑞贝卡大酒店建筑面积2.4万平方米，内部装修豪华、典雅是一家具有综合服务的旅游商务型酒店。许昌瑞贝卡大酒店高16层，内设包括行政套、商务套在内的各类豪华套房，内部设施齐全，在这里会让您感受到温馨的居家生活。许昌瑞贝卡大酒店共有餐位500余个，能接待500至700人同时就餐，环境优雅。还配有歌舞厅、ktv包房、洗浴中心、美容美发、咖啡厅、商场等各种配套措施，解决下岗再就业人员400余人。自2005年开业以来慕名而来的宾客络绎不绝，瑞贝卡酒店让宾客真正的体会到什么叫做“宾至如归”。
人员流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对酒店来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给酒店带来特殊的损失，因而又称之为员工流失[1]。我国正迎来一个酒店业大发展的时期，市场潜力巨大，前景非常广阔。但是目前各地的酒店业都面临着同样一个问题，就是酒店行业员工的流失率非常高，尤其是一线服务员，招聘也很困难[2]。面临员工的不断离职，瑞贝卡酒店也遭受了一定的影响。比如说员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责，甚至有的员工出于对酒店的报复心理而故意将事情做砸，若员工在这样的心态下工作，酒店的服务质量会大打折扣。此外，酒店在员工离去后，需要一段时间来寻找新的替代者。在新的替代者到来之前，其他员工不得不完成辞职者的工作而导致自己身心疲惫，这将间接影响酒店的服务质量水平。其次，在雇员出走后，为了补充其出走后留下的空缺，一般要重新招聘雇员，这就要求酒店支付组织招聘的费用。据人力资源门户的网站的调查，招聘新雇员的人力资源成本大约是挽留雇员费用的2至3倍，而招聘一名雇员的人力资源成本与该雇员的职位及薪水高低成正比关系[3]。对新雇员的另一项投资就是上岗引导和培训，以保证他有从事新工作必需的能力、技能和人际关系。在培训期间，组织付给其工资，但他对公司不会产生或只能产生很少贡献。雇员离开后，公司往往将他的工作分给公司内其他的人员，这样会使其他人员工作负担增加，使之效率降低。而且即使来了新人员，他的效率也会受技巧熟练程度和工作努力程度以及个人能力的影响，不可能一下子达到最佳状态。据瑞贝卡酒店统计，瑞贝卡酒店的工程部、保安部、餐饮部中厨房这些部门的年离职率都达到50%以上，已有超过编制人数的一半以上离职，员工的离职率居高不下。而行政办、前厅部、中餐厅、宴会部的累积年离职率也高于累积年离职率，在25%至40%之间。客房部、餐饮办公室、西厨房、酒水部、管事部的累积年离职率低于目标离职率。另外，保安部、餐饮部中厨房的月离职率也在20%以上。各部门月离职率如图2-1所示，工程部离职率20%，保安部离职率27%，餐饮部离职率34%，管事部离职率19%，各部门月离职率都在20%左右，各部门始终处于不稳定的状态，严重制约了瑞贝卡酒店的发展，尤其是在酒店业发展和竞争日趋激烈的今天，瑞贝卡酒店要想立于不败之地，解决人员流失的问题已经成为了一个问题。
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图1-1 瑞贝卡酒店各部门月离职率
瑞贝卡酒店管理者认为员工从事的工作技术含量较低，没必要进行系统化培训，所以忽略了对酒店各层管理人员的培训。忽略对员工素质的培训及对培训效果进行评价，这对瑞贝卡酒店长远发展是不利的。首先瑞贝卡酒店不做培训需求分析，培训师通常都是根据自己的经验设置课程和教学方案,导致学员重复学习或去学习严重超出自己接受能力的知识技能。其次瑞贝卡酒店的培训沟通渠道也单一，培训中学员和培训师缺乏沟通，培训师习惯于填鸭式的灌输，造成同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少。同时没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行跟踪测评的方法单一，评估纪录往往缺乏系统的管理，造成了培训与实际生产服务脱节。而且瑞贝卡酒店在培训制度上往往更注重短期效果，而忽视长远效果。他们希望培训能产生立竿见影的效果，而不愿投入大量资金，但是一直不见成效，所以他们一向避开关于员工文化性、素质性的培训。而对实习生和新员工，他们采取的培训更是缺乏针对性。培训缺乏系统性、时效性，缺乏实物展示、现场指导、实际操作，增加了学员理解、接受和再创新的难度。尤其只是简单的进行一、两天的规章制度培训就仓促的使员工上岗，这完全是对员工不负责、对酒店发展不负责的行为。同时员工对培训会产生逆反心理：有的认为是领导心血来潮；有的习惯于现有状态，害怕思维刷新；而更多的是对职业生涯规划缺乏认识，没有充分认识到培训对酒店、对自己的重要性。这种情况会直接影响酒店的服务质量及声誉，而员工也在自我发展受限的情况下纷纷离去。
瑞贝卡酒店没有将员工的职业生涯规划与企业的长远发展人才需求结合起来。近年来随着酒店业不断蓬勃发展,但是在与同行酒店业激烈的竞争中,瑞贝卡酒店的服务和管理的要求并没有随之提高。酒店没有将员工的职业生涯规划与企业的长远发展人才需求结合起来。首先是酒店还停留在只知道驱动员工如何实现利润的最大化,认为酒店发展比员工更加重要。由此带来的问题是员工的流动率进一步加大,甚至于对超出酒店合理承受范围的非正常流向显示出束手无策,对部分骨干员工和中层管理人员的跳槽没有挽留的办法。
其次对员工职业生涯规划停留在口号层面,没有真正落到实处。酒店招聘员工时承诺较高,有时甚至夸大宣传,导致员工入店时期望值较高,但酒店的职业规划却还只是一个思路,说的多做的少。由于酒店没有兑现承诺会严重打击员工的积极性,降低员工的忠诚度,结果是一段时间后员工纷纷另谋高就,久而久之形成了员工非正常流动的恶性循环,甚至会造成关键性岗位或大批量的人力资源流动。
最后酒店员工自身缺乏职业生涯规划意识，盲目跳槽者不少。酒店里相当一部分员工不知道什么是职业生涯规划，甚至不理解、不认同酒店方所做的职业生涯规划。他们认为企业提供的机会是空的，是表面文章，这也反映出一部分人员心态的浮躁。
沟通是双向的，既包括上级对下级的沟通，还包括下级与上级的沟通[4]。其中瑞贝卡酒店里上级对下级的沟通是比较顺畅，能够得到保证的。但往往是上级部门把意见、建议传达下来，只管让员工去执行，好坏对错却不管不问。而员工却很难把自己的想法、意愿以及抱怨通过正常的沟通渠道传达上去。在很多时间里，即使通过其他方式传达上去后，也往往会受到批评和指责等。其次瑞贝卡酒店过分强调个人服从组织，置员工的个人需求不顾。表现比较突出的是，上司在分配工作时不顾员工的性格、爱好、兴趣，对员工心理活动不够了解，不分析，简单从事，因此造成一些员工效率低下，反过来还受到纪律批评或经济处罚。其实，每个人都有自己的复杂感情和喜怒哀乐，一个员工只有在精神状态良好、心理因素稳定、情感态度乐观的情况下，才会有一个好的工作姿态、精神面貌和对待客人的态度。良好的沟通是酒店健康发展的重要因素，但事情往往是说着容易，做着难，瑞贝卡酒店没有真正达到上下级有效的沟通，所以导致许多员工因得不到合理的诉求而选择离职，也加剧了酒店的人员流失。
同时在瑞贝卡酒店里领导与员工缺乏沟通，进而导致员工之间关系紧张，上下级之间、同事之间互相猜疑，因过度竞争而引起发出的抗拒感频频发生。员工身为酒店最前线的人员，对酒店的经营状况最了解，获得相关的工作信息也是他们最基本的需求，然而管理层在接受到许多信息时却没有及时反馈给员工，员工都为能和领导保持一个良好的沟通而感到高兴，但酒店的沟通开放程度低、缺乏激情、言之有物者少，几乎不存在提供决策和建议的机会，这让员工对自己的工作状态感到不满意，在酒店看不到自己的价值和前途，从而导致瑞贝卡酒店的员工离职、或是跳槽到别的酒店。
一方面问题是酒店管理人员任人唯亲，而非任人唯贤。由于瑞贝卡酒店是一家民营酒店，而民营酒店往往是家族酒店，他们常常将重要的职位交给自己的家族成员。这样出于亲属关系的选择，往往意味着效率低下和冗员，而低下的效率和冗员又会使有才能的人对酒店产生失望，从而选择离开。其次在聘用和甄选人才上，未能将最适合的人才聘用或是被选用的人才品德不佳，这也是导致员工日后离开酒店的原因之一。另外管理者听不进别人的意见，且害怕别人功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛。并且有时为了张扬所谓的个性，不顾流程，忽视职责，忘却制度，四处伸手，习惯与同事或下属争功抢名。其中中层管理者心胸狭窄、推过揽功的现象很常见。由于受个人主义思想的影响，当工作顺利时相当一部分中层管理者四处张扬自己是如何的足智多谋，当工作稍遇挫折便四处喊冤说同事或下属又是如何的愚钝刁蛮。当同事或下属发生与他不同意见时，或者与他发生了工作上的争执时，就会马上把别人打入另册，并四处造谣生事，搞得同事只能敬而远之，由于管理者的观念导致了员工不能在酒店中发挥自己的技能，严重抑制了员工在酒店中的发展与前途，所以员工不得不选择到其他能够发挥自己优点与特长的酒店，实现自己的抱负和理想。
另一方面自瑞贝卡酒店开业以来在管理的时候实施的都是CS策略，不管是政策方面，还是情感方面往往都会偏向于外部顾客。顾客是上帝，顾客是中心，却没有注意到内部员工的想法，这也直接导致了员工工作积极性下降。在具体的工作当中往往会存在着逆反心理，用消极的方式进行反击，在为客户提供服务的时候向客户宣泄，使得客户对酒店不满。
薪酬分配模式不合理是瑞贝卡酒店人员流失的很重要的原因。因为薪酬待遇问题是员工决定是否离职时所要考虑的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多种原因。瑞贝卡酒店一方面没有完整的绩效工资体系，其奖金是根据部门的经营业绩水平平均发放的，酒店的绩效工资就是指奖金。对一线经营部门酒店只进行了经营业绩和客人满意度两个指标的绩效考核，而对二线管理部门没有进行绩效考核。并依据顾客满意度进行相应的绩效扣款，而且这也基本流于形式，没有有效的实施。这样主要考核的只有经营业绩一项内容，并以此计算奖金额。对于一线部门，酒店依据该部门每个月的业绩完成状况，向该部门的员工均等发放奖金。由于处于同一个部门的员工获得的奖金相同，所以工作努力的员工和工作松懈的员工所获得的报资没有什么差异，因此这种奖金发放方法不能对员工起到激励作用，难以促使其提高工作业绩。员工都将奖金视为自己应得的工资的一部分，都像领自己的薪水一样自然，也没有员工会因为得到这部分奖金而在以后的工作中付出更多的努力或提高服务质量。二线部门的奖金则是按照一线部门平均奖金的百分之八十发放。二线部门的月度奖金实际上也和一线部门一样根据业绩进行了均等的发放，没有体现出差别，奖金也无疑成为了一种“大锅饭”，没有起到应有的激励作用，一些具有上进心的员工就失去了工作的动力，就会想着辞职。
另一方面瑞贝卡酒店的基层员工工资偏低，岗位工资是基本工资中最重要的组成部分，瑞贝卡酒店采用以固定工资为主的岗位等级工资制，其中按不同等级确定的岗位工资是整个薪资结构的主体部分。酒店采用了酒店业传统的行政级别划分方法，即将酒店员工分为如下八个等级：普通员工（包括房务部服务员、行政事务人员、物业服务人员餐饮部服务员、采购部员工、保安部保安员工、工程技术人员、收银员、会计和出纳），领班、主管、经理、总监、总经理助理、副总经理、总经理[5]。因此该酒店也包含八个登记的岗位工资，每一薪资等级的内容基本上与该岗位等级的内容一致。如表2-2 领班、普通员工人数占全酒店总人数的85%，而这85%的员工工资总额却只是酒店全部工资总额的51%，也就是说15%的管理人员拿了49%的工资总额，其中有71%的普通员工月工资不足2500元，这还是没有扣除“三险一金”的个人应承担部分，如果扣除“三险一金”的话，员工可支配的现金收入就更少了。由于瑞贝卡酒店地处经济不是很发达的四线城市，与其他地区的同等星级酒店相比，其工资水平明显偏低，甚至低于一些生意火爆的私营酒楼的工资水平。因此，无论是横向还是纵向比较，瑞贝卡酒店员工的外部公平感都不足，员工对酒店薪资的满意度比较低。瑞贝卡酒店员工对酒店的薪资“不满意者”高达31%，“非常不满意者”也达到20%，二者相加达到51%，而“十分满意”和“满意”之和才只有9%，不满意和满意的差距十分悬殊，因此该酒店在薪资方面难以满足员工，是员工流失的一个主要原因。此外，瑞贝卡酒店由于负债经营，规模相对大，日常支出大，经营成本相对高，尽管酒店房间出租率高达90%以上，但利润薄，也导致酒店无法提供有竞争力的工资，提供给员工的工资不够员工的正常开支，加上观念转变，酒店的酒店文化不再有太大的吸引力和向心力，所以酒店员工会选择跳槽到其他工资水平较高的酒店，加剧了瑞贝卡酒店的人员流失。
表1-1 瑞贝卡酒店员工薪资比例表
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职位 |
员工所占比例 |
薪资所占比例 |
薪资满意度 |
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高级管理人员 |
15% |
49% |
满意 |
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基层管理人员 |
30% |
31% |
不满意 |
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普通员工 |
55% |
20% |
非常不满意 |
很多员工之所以转行跳槽，是觉得在酒店学不到东西，不能进行自我提高，以致个人发展受限[6]。所以，瑞贝卡酒店应建立完善人才培训体系，加大人力资本投入，把员工个人职业发展与酒店需求结合起来，将酒店文化价值观与培训内容融会贯通，使员工的个人价值观与酒店经营理念和发展战略一致，才能留住人才。除了入职培训和部门培训，还可采用专题培训与管理培训、基础培训与系统培训、短期培训与长期培训相结合的方式。另外，部门主管可以通过分析日常工作中员工表现与期望值之间的差异，确定出培训内容和计划；或者制定出几种不同的方案供员工选择，根据员工的自身需求确定培训内容。其次瑞贝卡酒店领导与员工必须转变观念，认为培训不是一种成本而是一种投资，培训是酒店对员工的一种责任，培训使酒店与员工双方受益。瑞贝卡酒店领导应充分认识到培训的重要性和必要性，培训有利于提高员工整体素质，使员工掌握工作所需要的知识和技能、改善自己的思想、行为和习惯，促进员工的发展，而且有利于调动员工的积极性。这样才能使酒店和员工更好的适应市场的变化、消费者个性化的需求、网络信息技术的应用、国际化的趋势。
酒店培训的针对性可以分为四个方面：第一方面对于酒店普通服务员工，要注重提高他们的整体素质和服务意识，从专业知识、技能水平、工作态度三方面进行。对在职员工的培训要明确培训目的、掌握培训进度及追踪培训效果，员工可以通过专业技能的培训考取相关技能证书，提升资历。酒店也应在培训结束后及时总结评估，可以采用知识考核、技能比赛等方式，并将培训成绩作为年终考评的内容之一，对于年终考核成绩优秀的员工给予职位提升或物质奖励。
第二方面，对于酒店基层管理人员。涉及到酒店各部门领班、主管、副经理等督导人员，培训重点应放在管理理念与能力的训练，如何处理人际关系以及处理客户投诉等实务技巧方面。
第三方面，对于酒店高级管理人员。对于酒店决策管理层，培训内容应涉及战略管理、营销策略、酒店文化理念、预算管理、成本控制、经营决策等。
第四方面，培训讲师的专业性。培训讲师是员工培训的指导者，要依据培训的不同情况选择不同的培训讲师。对于实用性强的岗位，可以选择经验丰富、技术过硬的酒店内部人员担任培训工作，因为这样不但可以节约用人成本，还有利于酒店文化的渗透。将自己的经验传授给员工；而对于管理型的岗位，则应该采用外聘和内部甄选相结合的方式，挑选理论知识丰富，有管理经验的专业讲师来完成培训工作。
瑞贝卡酒店应该尽量帮助员工发展使得他们可以发现自身以后的发展方向与前途，新员工在入职之后，管理人员与新入职人员应该做好积极的沟通与协调，使得员工可以对酒店的方方面面都有着清晰的了解。此外也可以有效地解决他们在新环境当中的诸多困难，并且结合实际情况与酒店的要求，协助他们做好职业生涯的规划，使得他们可以认识到当前工作的意义以及将来的前途，使得他们从根本认识到酒店工作并不是吃青春饭的行业。酒店可以通过为各个人员建立工作档案的方式，但是需要注意的是，这些工作的内容相对而言比较繁重，需要长久的坚持。具体的方法可以分为以下几个方面：
首先根据酒店员工不同的气质、特长、爱好来确定其职业生涯规划。职业生涯规划，应该充分发挥体现员工自我优势，由员工的自身气质优势来决定，否则，职业生涯规划就失去了意义。
其次将员工职业发展培训与任职发展方向培训相一致。酒店所实施的员工任职发展方向与员工职业生涯规划所需要的培训相吻合，在客观上就起到了实现员工职业生涯规划的培训作用。瑞贝卡酒店可以根据企业战略发展的实际需要，按照人力资源管理人才能力和素质要求，在酒店内部开展人力资源管理后备人才选拔工作，力争4—5年时间，集团选拔和培养40—50名人力资源部经理、培训主管或人力资源主管，最终明确要完成培养人力资源部经理2名，主管35名。
最后酒店要重视做好对高素质员工的职业生涯规划。按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，从基层做起，通过不断的磨练和培养，为酒店培育出优秀的管理人才。
著名管理学家法约尔曾经说过：“领导做出榜样是最有效的工作方法之一，也是激励员工效力酒店的方法之一[7]。”因此，酒店领导者应该用自身的行为来影响和激励员工，凡是要求员工做到的，领导者必须先做到；要求员工不做的，领导者坚决不做。领导者在工作和生活中要给予员工鼓励和关心。在工作中，领导者要给予下属大力的帮助、指导和咨询，尊重支持下属，与下属坦诚相处，信任员工，重视给员工授权，从而激发下属的积极性，挖掘下属的潜力。在生活上，领导者要注重为员工办实事，如高度重视员工宿舍、员工餐厅的建设，为员工提供多种文体活动场所，满足员工的合理需要，提高员工的满意度等；给予员工关心和温暖，帮助员工解决实际困难。
在与员工沟通时，具体可以采用这样几种方法：一是管理者要热情对待每一位员工，了解员工，常与员工聊一些工作以外的事情，了解员工的爱好、家庭和受教育程度，掌握员工的思想动态；二是广开言路，充分尊重员工，鼓励员工对酒店的经营发表意见和看法，当员工谈出自己的想法时，不要一律否定，不要过于挑剔；三是充分信任员工，决策时征求一下员工的意见等，从本质上讲，员工工作的意图并不完全是物质的。还有工作的精神需求，如酒店的认可、愉快的工作氛围、他人的尊重等。因此酒店应大力提倡管理人员关心人、爱护人、尊重人、激励人、着力营造和谐、温馨的工作氛围。
针对这个问题一方面作为一名中层管理者应该树立一种以为员工为本的思想，充分尊重每一位的员工的想法和建议，理解和尊重员工的劳动成果，在酒店内要树立民主、平等的观念，管理者不应该存在官僚作风，虽然在工作上处于主导地位，但是酒店内部的事务也应该让员工参与进来，这样也能提高员工的积极性把酒店当成自己的家，自己也能在建设自己的家园时也能够出谋划策。此外，管理者还要善于发现员工的优点和长处，安排员工到他最适合的位置，发挥他最大的光和热。在日常生活也可以找时间大家一起聚餐，和员工在一起沟通了解员工的心理，以便在工作中做出调整，通过聚餐提高团队的凝聚力，形成更好的团队精神。然而想要成为一名更好的管理者还必须丰富自己的能力，所以必须努力锻炼自己的设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、判断能力、应变能力、学习能力、压力承受能力和沟通协调能力，在各项管理工作中要切实做到有布置、有检查、有考核、有奖惩、有章必循、违章必究，并严格过程管制，确保目标达到、计划落实[9]。做到这些才能成为一名合格的管理者，当管理者能做到这些酒店肯定工作氛围也会融洽了，员工才能在其中发挥自己的能力，从侧面控制了员工流失的趋势[8]。
另一方面瑞贝卡酒店企业应该积极的采取有效的措施来培养员工的主人翁意识，通过对很多经营成功的酒店的管理方法模式分析这些基层工作人员， 需要认知到员工的需求差异，去针对性的满足企业员工，就好像对员工提供个性化服务。因为相同的管理方法未必对所有的员工都有效，如果不去了解员工需求差异，就极有可能导致事倍功半现象的发生。善于使用情感管理，关心员工的内心世界，结合情感的可塑性、倾向性等针对性的进行管理，重点就是促进员工工作积极性的不断提高，作为酒店的管理人员，要做到充分的尊重下属，做到积极沟通，对下属宽容，合理的对下属提出要求。
薪酬激励已经不单纯是金钱激励了，如我们从价值观的角度去看待这个问题，不难发现在市场经济的薪酬概念已逐渐演变成个人的价值观，薪酬的高低以代表个人的地位、成就和价值[10]。瑞贝卡酒店应该明白工资是否合理在很大程度上影响着员工工作的积极性，工资合理是最为重要的影响因素。所以瑞贝卡酒店酒店的管理人员对酒店的利润指标进行科学合理的评估，结合员工具体的工作性质、工作强度进行薪资标准的建立。另外，结合公平理论，酒店的从业人员还会用自己的工资与社会相关行业的对比，如果发现存在较大的差距，他们心里就会产生巨大的落差，这个时候会影响对工作多的认可程度。因此在确定具体薪资标准的时候，瑞贝卡酒店知道必须综合考虑社会同等行业的薪资标准，必要的时候还需要给表现出色的员工适当的奖励，来增加员工对工作的满意程度。所以瑞贝卡酒店在员工待遇上，首先酒店付给员工的工资应高于或基本持平于行业内的平均水平。在三四线城市的酒店普通员工希望薪酬大多在3000元人民币以上，所以瑞贝卡酒店的工资应在3000元或3000以上。除了基本工资外，还应提供津贴、奖金等报酬，并且员工的劳动报酬应与本人的劳动成果挂钩。另外，瑞贝卡酒店员工经常在节假日期间加班加点，也应该按照国家规定给员工提供三倍的加班费用。在社保方面，瑞贝卡酒店应为所有员工购买养老保险、医疗保险、住房公积金等，并为每位员工安排带薪休假的福利。这样，才能减少员工对于酒店工作的不安全感，提高员工队伍的稳定性。薪酬体系除了体现合理性之外，还应注重对员工的激励作用。对普通员工和基层管理者实行岗位绩效工资制，包括岗位条件差别、个人资格、技能水平和工作绩效等内容，岗变薪变；对中高层管理者也可实行宽带工资制，按照工作绩效调薪不调级[11]。同时，要及时掌握员工心理薪酬的变化情况，可以设置薪酬面谈、薪酬调查等环节，这样会很有效的提高员工的工作积极性。另外一定要和酒店工作人员进行劳动合同的签订。签订劳动合同具有很多好处，首先，不但能够更好地维护好员工的合法权益，还可以对员工的行为加以约束，促进酒店经济效益的不断提高。作为任何酒店来说，为员工缴纳社会保险是非常重要的，尽管缴纳保险会导致酒店的运营成本增加，但是从酒店未来发展状况来看，缴纳社会保险之后员工却可以老有所养，可以使其更加踏实的留在酒店工作。
酒店薪酬结构的确定，就是确定不同的部分、不同岗位员工的薪酬构成项目及其所占的比例[12]。首先是薪酬构成项目的确定，不同工作性质及不用薪酬水平的员工薪酬结构，其构成项目可以有所不同。针对经营部门主要负责人和销售人员，可设计为绩效工资为主的高弹性的薪酬结构；后勤职能部门员工应设计岗位工资为主的高稳定性的薪酬结构；客房整房员工可设计为计件工资为主的薪酬结构；酒店高级管理人员及骨干人员，在薪酬设计时除了基本工资、绩效工资或浮动工资、奖金等工资项目外可增加职务津贴、股票期权等长期激励项目。其次是各薪酬构成项目的比例确定，针对不同工作性质及不同薪酬水平的员工，其薪酬构成项目的比例应有所不同。销售人员应车中激励，则绩效工资或奖金应占较大比重：后勤职能部门员工由于其工作相对来说不直接影响酒店经济效益，所以应侧重保障，岗位工资或技能工资所占的比例就会较小；而酒店高级管理人员由于其工会做的成果可以自己控制，且对酒店影响较大，所有其薪酬结构中绩效工资或浮动工资所占的比重较大。而位于酒店执行层面的一般员工，由于其工作的成果有时并非能由自己掌控的，且对酒店影响相对较小，所以在其薪酬结构钟绩效工资或浮动工资所占的比重不应太大。
文章通过对瑞贝卡酒店现状的描述以及对酒店业发展现状存在问题的分析，提出了相应的解决建议和方案。得出了以下结论：
第一，建立全面的员工培训体系，进行有针对性的培训。对各个级别的人员进行不同的培训，注重讲师的专业性，节约了酒店的成本，同时也有利于酒店精神的传承，培训有利于提高员工整体素质，使员工掌握工作所需要的知识和技能、改善自己的思想、行为和习惯，促进员工的发展，而且有利于调动员工的积极性。
第二，树立一种以为员工为本的思想，充分尊重每一位的员工的想法和建议，理解和尊重员工的劳动成果，在酒店内要树立民主、平等的观念，管理者不应该存在官僚作风，虽然在工作上处于主导地位，但是酒店内部的事务也应该让员工参与进来，这样也能提高员工的积极性把酒店当成自己的家，自己也能在建设自己的家园时也能够出谋划策，提高管理者自身的专业技术能力，使酒店有一个更好的工作氛围。
第三，建立激励性的薪酬体系，对普通员工和基层管理者实行岗位绩效工资制，包括岗位条件差别、个人资格、技能水平和工作绩效等内容，岗变薪变；对中高层管理者也可实行宽带工资制，按照工作绩效调薪不调级。同时，要及时掌握员工心理薪酬的变化情况，可以设置薪酬面谈、薪酬调查等环节，这样会很有效的提高员工的工作积极性。
第四，建立良好的沟通体制，领导者要给予下属大力的帮助、指导和咨询，尊重支持下属，与下属坦诚相处，信任员工，重视给员工授权，从而激发下属的积极性，挖掘下属的潜力，合理处理员工提出的意见，着力营造和谐、温馨的工作环境。
由于作者自身理论知识和实际研究水平的有限，本论文还存在很多的不足。在写作过程，也使我逐渐意识到自己经验与知识缺乏。毕业后本人会继续的关注这方面的信息，丰富自己的理论知识和研究水平，让自己能够有所提高。
