当代人力资源管理是指企业对符合本单位的优秀人员进行招聘、组织、培训和使用，以提高企业员工的工作能力，同时运用企业现有资源为员工提供良好的工作氛围，并适时提出相应的鼓励政策，以便更好地提高企业员工工作的积极性，为企业带来更多的效益。当下虽然科技和信息技术的发展日新月异，但若缺乏能力者的操作和运用，再发达的科技也便没有了用武之地，所以，能力者需要被发现，被挖掘，而发现者便是这里所说的现代人力资源管理人员，发现者与能力者可共同被称之为人才。在当今的新经济时代背景下，人才在整个社会发挥得作用举足轻重，对于一个企业来说，则更是如此。现代人力资源管理已经成为企业管理的重要组成部分，一个企业要想在数字信息时代的商业化战场中立于不败之地，就必须重视人力资源管理的运用，注重人才的培养，最大限度的挖掘员工的潜能，努力提高员工的主观能动性，积极性和创造性，让人才成为企业成败的关键。只有企业发展才能成就个人的发展，个人发展是推动企业发展的无穷动力。
万达集团最先于中国大连成立，创立于1988年，主要由商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业构成，企业现有资产约6340亿元，年收入约2091.6亿元，净利润约270亿元，目前现已在全国开业万达广场105座、五星级酒店60余家、电影银幕1300块、百货店86家、量贩KTV90家。该公司的主要业务发展模式即是这种以商业中心为核心，经营范围涉及到生活的方方面面，多种模块共同开发与发展的综合体。随着这些年项目的多样化与经济效益的迅猛发展，万达集团品牌上的成功获得了社会及诸多业内人士的认可，同时，其优秀的人才管理模式和管理理念也逐渐在企业管理中占据一席之地，成为各企业人力资源管理的典范。
一是对于人才的理解发生改变。究竟何种人才能推动企业不断向前发展?怎样优秀的员工才能为企业带来最大利益？如何使用人才等类似这些理念性的问题发生了较大的改变。当今人才的开发和引进主要来自于有过相关经验的同行业人才，各类院校的毕业生，以及企业内部优秀员工的推荐等。二是人力资源管理的内容和形式的改变。随着现代科技的发展，将网络信息技术与企业的战略整体相互融入,这样使企业的竞争机制在公司员工的八小时工作制以外仍在运转和发展,员工的工作绩效主要是考核其完成指标的程度,考查其工作的效率。企业人力资源管理人员则负责调查企业所需人才流入和现有人才流出的原因并进行相关咨询。三是人力资源管理整体团队的改变。对于人才的考查与衡量，使用与管理更加具有一定的灵活性，且人力资源的整体工作也更趋于系统化和科学化, 所以从事人力资源相关工作的工作者就要具备更加严格的评判标准和更加睿智的眼光。要想胜任人力资源管理部门的工作，就必须具有较宽的知识面，精通专业知识和人力资源管理知识。人力资源管理者一定要掌握本企业的未来发展趋势，了解其他商业组织对本企业的竞争力和影响力程度，熟悉人才的招聘和运用。
任何一个企业，要想在纷繁复杂的商业战场上走出一条可持续发展的道路，为可用人才提供更多施展才华的机会，就需要不断强化企业内部文化制度建设，通过培训或发放办公室文件等形式在员工内部宣传企业精神和企业文化，使企业文化深入到每一个员工的内心，确保员工的个人价值和理想与企业文化相符合，努力帮助员工实现其个人理想。所以，任何企业都有必要建立符合集团发展的具有独特性的企业文化。
目前我国企业人力资源管理方案的建立，有四种途径：第一种是抄袭成功企业的管理制度；第二种是自行摸索；第三种是雇佣外来的人员进行相关经验的指导；第四种是企业的本土员工与聘请的外来专家一同研究。调查结果显示，国内大多数企业几乎都会选择第二种方式来创立符合本企业发展的人力资源管理方案，但是第一种和第三种途径也有一定的市场，不同的企业有不同的管理方式，因此其人力资源管理方案的设计和运行，也大都存在着明显的区别。在建立人力资源管理方案的过程中，切不可单纯抄袭其他企业的人力资源管理方案，因为很难达到使人力资源活跃的目的。一些成功企业的经验表明聘请外来专家的协助，借鉴相关的人力资源管理经验，一同制定本企业的人力资源管理方案，是一条较为合理的途径。但因为吸取经验的方法不同，可能会有两种迥然不同的结果。一种是达到预期效果，另一种是却是适得其反。企业制定人力资源管理方案的正确做法应是，结合企业自身初创背景，融合当下商业发展趋势，制定符合企业自身特点的个性化人力资源管理方案。
第一是将人力资源管理的重心依旧放在招聘上。由于万达发展过于快速，需要大量的各阶层，各职位的人才，这就导致人力资源部门只是一味的注重为企业招聘优秀人才，设计培训方案，进行合同和薪资的制定，然而却忽视了这样一条原则：商业市场并不是永远一成不变的，它的需求和要素总是随着信息的流动而不断改变。故相关人员在制定人力资源管理战略时便忽略了市场环境的变化。当前，优秀的商业人才在国内并不多见，而万达集团在人才招聘的问题上过于追求完美的做法，必将会降低招聘的工作效率。第二是不够正视人力资源策略。在企业中，人力资源部门往往由于地位过低而无法调动安排整个企业的人力资源。例如，将集团、部门策略和人力资源策略相互融合，使之统一，便是人力资源部门无法完成的任务；由于人力资源部门受到职务权利的制约，很难与其他部门进行交流，加之经理层以下方为人事部的实际工作区域，便使得考核体系存在缺陷，奖励政策不完善，继任方案不健全；由于业务繁忙，企业高层领导对于人力资源的重要意义不了解。第三是在人才管理制度方面缺乏新意。作为一个产业大，员工多的集团，万达集团却在人力资源上缺少长久的人才策略，缺乏市场化的人才机制，却拥有堵塞的人才选拔的通道，员工频繁更换，人才类型不够多样化，对于人才的评价标准缺乏创新意识。
对于一个企业来说，企业是人力资源管理的重要过程，它一般在招聘完成后进行，其目的是让员工了解企业背景、企业精神、企业文化以及企业发展前景，同时加强新员工和新老员工之间的了解与合作，以便更好地完成企业发展目标，使企业保持永久活力。但考虑到培训经费的有限，大多数像万达这样的大企业的培训对象仅限于少数管理人员或新入职员工，未能在整个集团全覆盖，也未能将企业文化融入到具体的培训内容中去，且缺乏培训前的需求分析。而且缺乏相应的培训鼓励机制，无法调动员工参与培训的积极性。
绩效考核是人力资源管理过程中的重要组成部分，其主要作用是考察企业中员工的工作情况，包括业绩考核和员工的综合素质考核，它对企业的效益发展、文化发展具有指导性的作用。其考核方式有两种：人力资源部门对各部门主管人员进行考核，各部门主管人员对员工进行考核。一是评价标准不统一。主管人员有时会在评价标准不统一的情况下为员工打分，这使绩效考核无法发挥其应有的作用。二是考核制度偏松或偏紧。有些考核者对被考核者经常进行口头表扬，但却在绩效考核中给予较低的分数；三是信息的不对称。无论是人力资源部门还是各级主管部门都没有详细而全面地了解每位员工在工作时的具体表现和内心想法等，但为了应付考核便随意给予评价，导致绩效考核出现误差。
一是提高招聘环节的有效性。在资历、面试上严格把关，对于一些比较重要的职位，如高层管理者，要做详细的背景调查；二是提高人力资源的认知度。大力宣传人才管理的重要性，在整个集团内提高人力资源战略的认知度；三是建立健全人才管理体制机制创新。在以经济效益为核心内容的前提下，人才管理方面要注意兼顾统筹，同时要全面结合员工自身的优秀特点进行培训，以便最大限度地发挥人力资源的灵活性。
选择比较适合企业的培训对象，重视企业的文化培训，将企业文化贯穿于培训始终，根据企业发展制定培训规划，做好培训前的需求分析，调动集团内外部资源相结合，共同服务于培训过程。
一是要确保评价标准与指标统一。人力资源管理人员在进行绩效考核的评价标准时，要注意标准与企业文化、发展、战略目标相符合，以便于考核者在给被考核者进行评分时有相应的参考依据；二是要保证测评结果客观公正。在进行正式的绩效考评前，需要对绩效考核者进行相关的培训和辅导教学，尽量避免不同考核者在评价标准上产生理解差异，；三是要保证信息双向流通。负责绩效考评者应通过调查、谈话等方式加强对员工日常工作内容及其具体表现情况的了解，同时，员工也应该通过与领导沟通或学习企业员工手册来全面的熟悉企业对自己的要求。
万达的成功来源于集团中每一位员工的智慧和汗水，这与有效的人力资源管理是分不开的。万达集团虽然在人才管理上仍然存在一些缺陷，但其整体的发展方向是正确的，是成熟的。注重人才的培养，借助员工潜能来发挥企业自身优势，制定相应的鼓励政策来激发员工工作的积极性，这是万达集团在人力资源管理方面值得肯定的地方。大力宣传企业精神和企业文化，重视具有企业文化价值观的员工，这是万达集团在人力资源管理上应该努力的方向。总的来说，是员工的理想与价值的实现才有了万达不断向前的发展，而万达发展的同时又促进每一位员工人生价值的实现，二者相辅相成，相互渗透。
