1 绪论

　　1.1研究背景

　　中国的房地产，受国家政策的影响是比较大的，具有鲜明的中国特色。国务院发布了《国务院办公厅关于促进房地产市场的通知平稳健康发展》和《国务院关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的通知》，多年来，引入了新的房地产调控政策，国家对房地产行业采取逐步紧缩的态度。同时出台的土地政策，政府政策的土地越来越规范销售，开发商拿地价格继续上涨。商业地产银行贷款采取适当的严厉措施，审慎的信贷。随着土地供应，银行信贷，房屋买卖，涉及出台了一系列个人房贷等房地产宏观调控政策的，在房地产市场上最为深刻的变化中国的房地产经营环境，规范和成熟同时，也面临着机遇和挑战。越来越多的房地产企业建开始思考如何管理的精细化未来原粗放型管理逐步过渡。要做到这一点，我们需要一些管理工具，全面预算管理是这样的工具，这是该公司的长期战略规划和持续的分解和量化过程年度计划，是企业绩效管理和商业战略执行的管理工具的系统有效结合。在此背景下，全面预算管理作为企业内部管理的有效工具，房地产公司被提上了议事日程。

　　1.2研究意义

　　理论意义：全面预算管理系统是一个管理工具，在西方国家，这是很多企业的成功。我国引进该理论的十多年时间里，全面预算管理往往是在国有大中型企业得到了有效应用。但是，从和润公司的整体来看，它的运行效果却并不是很理想。原因有两点：一是，对于全面预算管理没有透彻的理解和研究，运用过程中的方法也不是很科学。二是，由于预算管理还是处于形式化，对该理论的重视程度不够，使得其应有的功效尚未得到应有的发挥。截止目前，和润公司全面预算管理体系的研究，还处在摸索时期，并没有真正走向成熟。和润公司将生产经营活动纳入到预算中去，是十分有必要的，这是由和润公司的特点所决定的：资金投放较大，市场价格、原材料成本、费用水平时常变动，产品的周期长。全面预算管理应该有力的实施与推广。

　　实际意义：随着和润公司的不断发展，同行之间的竞争日趋激烈，导致和润公司全面预算管理逐渐向集团化方向发展，很多同行企业纷纷采用集团化的管理模式。全面预算管理被很多企业所采用作为一种有效的内部控制工具，将全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对子公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。

　　本文通过对和润公司案例的研究，分析目前该企业全面预算管理存在的问题，从以下几个方面：预算组织体系、预算目标指标的确定、预算的编制环节、执行与控制、预算的考核，试图为房地产集团公司构建全面预算管理体系，同时结合战略思想，引入平衡计分卡原理，完善全面预算中指标体系和考核体系。通过体系的构建希望能够解决和润公司全面预算管理存在的问题，并对该类企业的预算管理，起到有效的推动作用。

　　1.3国内外相关研究情况

　　1.3.1国外研究现状

　　从1920年以来，全面预算管理首先在一些例如杜邦、通用等大型公司应用，随后很多的大型商业企业把预算当成公司管理的一种标准程序，由最开始的预测计划、配合生产慢慢演变成现阶段的同时具有监控、考评等多种用途的管理工具并且和战略规划相联系，进而成为公司主要的管理方式，在管理学重要地位影响力的戴维·奥利博士表示，在现在所应用的管理手段中，全面预算管理是其中少数可以把企业的所有中心问题纳入到一个体制内的管理方式中的一种。预算管理最早产生于美国，为了使企业的管理向着更为科学合理的方向发展，对预算管理出现的问题研究，主要针对在不同时期企业和政府全面预算管理进程中出现问题进行研究，主要集中在预算的编制、执行和调整、考核和战略预算等有关内容来进行较为深入的研究。

　　Tyer和Jennifer(1997)研究表明，政府部门最早应用零基预算，直到

　　1970年Peter A把该种方法运用于在企业中，而且取得比较好的效果，逐渐的零基预算得到企业的普遍承认并开始大范围的使用。预算的编制采用了从上到下与从下往上相结合的方法，公司的相关管理人员和一些比较主要的职位的员工都参与到企业的预算编制中，企业预算就形成了。

　　Ansari(1997)的研究表明，把权变理论与预算管理相联系是企业预算更加灵活，并伴随着弹性预算以及滚动预算的初步形成。预算的执行和调整：市场中企业之间竞争突出，外界经营环境变化加剧，企业原来的预算体系的弊端慢慢出现，传统预算无法满足公司未来可持续发展的要求，预算时间和人力浪费严重，不能有效协调各个部门的工作，各种问题突出显现。

　　Cooper和Kaplan(1998)指出了企业预算的编制首先要对资源合理、充分利用进行思考，并且找出哪些资源对企业来说是必要的，在企业作业预算中，有关负责人员要依据环境的变化而变化充分利用现有资源并调整。

　　Antos和James(1999)还认为作业预算可以第 使员工注重于企业的生产活动，让员工有义务自觉监督来达到作业预算目标。

　　Raiison对企业内上级管理层和下级管理层的访问、查阅，发现下级管理层基于预算执行结论和预算期望之间产生偏差原因的不同程度的理解可以对其进行工作有一定的影响。

　　John实地采访了香港的一些公司，发现如果一个预算团队有相同的目标，当他们在碰到矛盾和问题的状况下，比较倾向于用交流和协商来处理遇到的问题，而且这种采用方式能够提高团队的工作效率和制定出更高质量的预算。

　　Ghobadian则相信全面预算管理工作可以作为一种管理方法，并且具有控制作用，把企业所遇到的各种中心问题囊括到整体体系之中，包括计划、控制、协调、考评等公司日常生产经营工作，有效的贯彻企业的经营战略。 全面预算管理经过一百多年的发展演化，在西方发达国家的企业管理中运用已经非常普遍，预算管理工作最开始是计划、调整生产发展，现阶段逐渐转变为控制、激励、评价、考核企业工作，成为一种全面贯穿企业发展中有效的经营模式，逐渐变成管理系统内的中心。

　　1.3.2国内研究现状

　　在中国全面预算管理相比国外稍晚，在起初的计划经济时代，企业的销售、生产统统都需要放入政府的计划和财政预算，企业无法形成专属公司自身的预算。其和财政预算融为一体的预算制度在当时可以使公司的预算管理得到一些程度的发展，然而这种发展使企业预算完全变成政府财政预算的附庸项目，企业自身没有建立专属自己的预算体系。

　　21 世纪以来，当时的经贸委发布《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》点明了企业应该建立全面预算管理体制。2002年第一季度末财政部发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中再一次指出企业应该建立包含财务预算在其中的全面预算管理。由此可以看出，全面预算管理工作越来越重要，成为了我国企业工作中不可替代的角色。

　　王斌(1999)意识到预算管理是市场经济下的计划管理，而且基于产品生命周期理论，得到了以资本预算、销售、成本控制、现金流量作为不同出发点的预算管理方式的观点。然而，如果预算模式只是基于生命周期建立，那么其对拥有许多品种的集团企业来说将没有实践意义，因为这种模式只适合单一类型的企业。

　　张艳红(2003)通过解析传统预算编制方法的根基之上，剖析了当今预算模式中弹性预算法、零基预算法、滚动预算法和概率预算法等理论与应用问题。

　　金咸喜(2011)则相信预算目标对预算编制方法和编制程序都能产生影响。如果一个方案易受环境影响，则可以运用零基预算法，增量预算的编制方法和上下结合方式的编制进程适用于注重现金流量的企业，把成本控制作为重点的企业可选取作业预算方法和先自上而下，后自下而上的程序，迎合公司实行低成本战

　　略的要求。注重销售业绩的企业可以选取自下而上、上下结合的预算编制形式。

　　马敬民、刘敬芝(2002)指明全面预算管理工作的中心在于控制。冯巧根(2005)提出传统的预算管理没有把预算管理和公司控制联系，同时指明了设立预算管理前馈机制是可以进行有效的控制。

　　汤谷良、李苹莉(2006)全面探讨了我国企业的预算管理工作，发现应该以战略目标为切入点，进而指出预算目标，实施企业战略目标。

　　吴春苗(2009)则相信预算目标能够支撑公司战略实行，具有指明公司不同机构经济责任、平衡协调不同机构、预算执行进程的监控等功能。预算目标执行运营中有控制职能，而且公司能利用控制职能较快的知道执行预算工作中遇到的难题，并且得出结论，分析结果，找出相对措施。

　　1.4研究内容

　　论文分为六章来阐述，研究背景和全面预算管理，国内外研究现状和内容精心制作的意义，其次对全面预算管理的含义、原则及内容做界定和阐述。通过对该公司的考察得到的相关数据发现，阐述其全面预算管理现状以及存在的问题。然后对公司现有全面预算管理存在的问题进行分析，从中找出其影响成因。最后利用全面预算管理相关理论,提出该企业全面预算管理的相关对策。

　　1.5研究框架

　　论文研究框架如图1.1所示：

　　图1.1

　　图1.1

　　1.6研究方法

　　a. 案例分析法：在概括全面预算管理概念时，以和润公司作为背景进行研究，对企业内部所遇到的问题提出建议或改善方案。

　　b. 文献资料法：在开始写论文之前，首先要查阅与论文选题相关的国内外文献，并对其中的案例进行归纳和总结，从中学习很多关于货币资金内部控制的先进管理和经验，从而更好的去撰写这篇论文。

　　c. 图表分析法：将收集到的数据整理做成图表，更加直观、清晰。

　　d. 实践调查法：由于本人的家人在该企业工作，所以我在空闲时间向其请教了该公司的财务部，行政部，办公室等相关人员工作，并对此作了笔记，对研究本课题提供了宝贵的资源。

　　2 理论综述

　　2.1全面预算管理概念

　　预算是用来分配财力，物力和人力资源，以实现企业的战略目标系统的方法。企业可以监控通过预算战略目标的实施进度，有助于控制开支和预测的现金流和利润。全面预算反映了公司在某一特定时期(通常不超过一年财务计划或商业周期的所有生产经营活动)，这是为了实现企业目标利润(预计企业利润额的一定期限内是企业追求的目标，根据目标营业利润制定指标，如销售额，产量，成本，集资金额等)的销售预测的目的为出发点，然后到生产，成本和现金支付等进行预测和准备预计利润表，现金流量表和预计预计资产负债表，反映在未来期间的财务状况和经营成果。

　　全面预算管理作为现代企业的成熟度，对促进管理系统的发展起到了重要的作用，是企业内部管理控制的主要方法。这种方法，因为在美国，通用电气，杜邦公司上世纪20年代，通用汽车公司生产的，很快就成为大型工商企业的标准作业程序。从最初的规划，协调，发展到两个控制，激励，评价，并实施业务管理工具的全面战略等诸多特点，全面预算管理发挥内部控制体系日益重要的作用。正如著名管理专家大卫·奥利里说，全面预算管理是管理制度合并的一个能够控制的少数几家公司的所有关键问题。

　　2.2全面预算管理的含义

　　企业可以通过预算制度跟踪监测其战略目标完成，这样可以有效地节省资金，帮助企业预测的现金流和利润。全面预算是一个数字，可以通过金钱或其他数量形成，主要包括：业务预算，财务预算和资本预算。在未来，计划到对应于各种商业活动和企业。企业控制的经济活动可以作为参考，也可以是一个性能评价标准。

　　在现代企业，管理系统的重要组成部分之一是全面预算管理，实现了企业的战略目标。并在企业未来财务业绩的战略目标，全面，详细的规划指导下，并通过整体的监督和控制，不断地实际完成数与预算目标，比较和分析，企业的经营活动能够根据分析结果为改进和调整是，采用多种激励措施，预算执行的考核，

　　实现了战略目标，以帮助管理企业的有效管理。

　　预算管理系统作为一个比较成熟的，有效的内部控制方法，实现了商流，信息流的集成。因此，全面预算管理的实施，目的是最大限度地提高了公司的利益。随着我国经济体制改革的不断深入，重大变化，企业产权结构发生了，投资者的多元化，集团化的分散，企业也出现了所有权和经营权的分离。在企业的投资者不仅关心公司目前的业务成果，并注重公司未来的发展前景;不仅注重当前实现企业的利润，并注重企业未来盈利能力和发展能力;不仅要注意总的利润，并注重盈利质量。在这种情况下，为了适应投资者，企业对企业的规划和控制，当然必须从扩大到营工艺操作(利润预算)的结果。

　　2.3全面预算管理的特点

　　a. 较长周期性

　　这是一个综合性的房地产行业，包括出售有偿划拨土地开发，住房建设，维护，管理，土地使用权转让，房屋所有权，租赁，房地产按揭贷款。房地产项目具有周期长的特征。资本密集型的房地产是雄厚的资金支持，无论是土地并发，或者建筑施工，维修等，使得整个行业资金吃紧，充足的资金是房地产业务的基础。

　　b. 项目式运作

　　房地产投资的形式运行是基于项目之上的，除项目管理，项目可行性分析，投资，管理，评价，项目实施独立核算的发展，分别制定投资项目，房地产企业限制并有突出的控制能力

　　c. 全面预算管理编制时间

　　通过预算时脸上预算管理一般分为月度，季度，年度预算。

　　年度预算周期为当年1月1日至12月31日，在每年十一月初年度预算，以董事会提出的年度经营目标，公司经营目标为基础，财务部在年度计划下的战略目标准备期间费用，利润和亏损预算支出，按照年度预算分解平均的总体目标、每月的目标，正确的执行实施，每个月评估检查的程度，发现并调整每季度，以保证实现战略目标。对于预算调整，审核，约一个月才能完成，总经理批准后执行。公司预算必须要求所有人都要严格执行。在年度预算的前提下，先做每月预算，每月预算周期从1日至31日。每月的财务预算的制备，有利于投资和运营管理公司的平衡。通过统筹科的区域总监分析提供的数据，填写月的预算和预算比较清单集团总部的审计报告，审核正确，严格按照预算执行，管理报告和预算相结合填写月预算与实际支出进度表。资金流向是否合理，如何资助的业务能力，便于企业决策及时调整。预算按月每个分支，第一周的预算资金迫切的编制原则后预算和实际支出进度周,报集团总部集团总部，各分公司预算周收集，编制周资本支出预计将详细总结。每周反映财务状况，便于及时监管资本，并控制成本。在预算外事项的情况下，需要填写超预算支出和非正常申请表由财务，预算特别预算会议审核的区域总监，财务总监审核。