3 和润公司全面预算管理的现状及存在的问题

　　3.1和润公司简介

　　西安和润置业有限公司于2010年注册成立，注册资本金5000万人民币，主

　　营房地产开发、销售;物业管理。

　　西安和润置业有限公司控股公司为上海新概念企业发展有限公司，管理严谨，人力、财力雄厚，旗下的房地产公司通过十年多的房地产开发市场的锤炼，积累了丰富的开发经验。控股公司开发的假期上海花园，上海佳日公寓，上海新虹桥明珠花园，上海西郊柴楼，以及老上海黄浦区的改造，80000平方米建起了四座多层建筑等大型20房地产业内外的一致好评项目，先后荣获“绿色，健康，精品楼盘”，“上海优秀住宅，规划建筑奖”和“上海优秀住宅，绿化环境奖”;和上海首届优秀景观设计大赛中荣获“综合奖”和“规划设计奖”等多项荣誉。

　　公司致力于成为中国最具价值的地产综合运营商，经过多年的发展，已建设住宅开发，城市核心综合体核心业务，土地级别，高新技术产业，房地产业等创新业务的发展为补充，具有较强的国有背景和行业协作，广泛开展国际合作，创新资本，精细化运营管理等竞争优势。

　　截至2015年底，公司累计开发项目，覆盖多种业务形式的住宅，办公，商业，土地开发，为客户提供了近20万个住宅单位，2015年商业项目吸引了超过1550万人次。

　　3.2和润公司全面预算管理存在的问题

　　3.2.1预算的执行和监督力度不强

　　预算监控环节弱，预算数和实际数相差较大，与公司领导原有期望相差较远。营业收入实际数占预算数 90.1%，但是营业成本、销售费用、管理费用、财务费用的实际数占预算数的比例都超过了 90%，其中管理费用实际数竟然占预算数的 119.7%，可见公司监控环节力度差，成本费用监控不足。2014年和润公司利润表预算分析表如表 3.1所示。

　　表 3.1 和润公司 2014 年利润表预算分析表

项目	2014年预算	2014年实际	实际占预算数的比值
一：营业收入	18005	16220	90.10%
减：营业成本	142968	14875	104%
销售收入	285	272	95.50%
管理费用	107	128	119.70%
财务费用	3069	3278	106.80%
资产减值损失	265	66	7.10%
二：营业利润	-20	-2399	121.3

　　预算差异分析停留在表面，每季度虽然有对差异的分析但是仅仅变动比率超过±30%的财务项目进行简单分析，不能找出出现问题背后的真正因素，对企业来说不能指导现有的经营生产和未来的企业发展，例如 2014 年 1 月到 3 月对主营业务成本变化的分析：较预算数增加了893.62万元，增长幅度为36.72%，因为收入与成本的增加。在其经营业务预算中没找出对指标影响的实质性因素，并且深入剖析缺乏。所以对应应该采用何种解决方法，及时发现执行进程中的偏差并改正或者及时纠正进程中不合理的成分，表现的明显不足。

　　3.2.2和润公司内部状况问题

　　a. 内部管理水平

　　房地产开发在最近几年中，建筑市场的竞争也越来越激烈，很多房地产企业都在寻求市场利益进行机构改革，制度创新和管理创新，成为改革的主流，和润公司是一个有活力的年轻公司，谋求公司的进一步发展，其管理也在不断的提高，全面预算管理制度和内部控制的日益健全。

　　b. 财务资源状况

　　财务资源包括：战略能力、财务发展，盈利能力、偿债能力，企业的有形资产、资产运营能力。确立战略竞争的优势的关键因素是将财务资源作为重要资源。表3.2和润公司与建筑业大型企业标准值对照表。

指标名称	2014年建筑业大型企业标准值					本年数	上年数
	优秀值	良好值	平均值	较低值	较差值
1.净资产收益率（%）	22.3	12.7	7.3	2.2	-4.1	5.07	20.26
2.总资产报酬率(%)	6.1	4.1	2.7	1	-2.9	3.13	3.56
3.成本费用利用率(%)	4.3	2.7	1.8	1.1	-0.8	1.13	1.41

　　表3.2和润公司与建筑业大型企业标准值对照表

　　和润公司的净资产收益率由上年20.26%的优秀值下降到本年的5.07%平均值说明本年的盈利能力大幅度的下降，但是总资产报酬率和成本费用利用率基本保持不变。企业要了解潜在竞争对手和整个行业的成长、盈利、偿债能力，并充分发挥自己的优势，和改善自己的不足，为了实现战略目标而做好准备。

　　3.2.3年度预算，各预算模块具体时点不合理

　　年度预算的编制计划如下:1运营层审批2.各部门编制全面预算3.财务部汇总全面预算，提交运营部审批4.根据运营层审批意见，调整预算5.运营层审批通过预算，报总部审批、备案6.各部门签订目标责任书。业务预算见表3.3：

项目	部门	时间节点
销售计划、回款计划	销售部	2月25日到3月5日
项目规划与建筑方案、建筑成本	工程部、 成本部、 设计部、	3月5日到15日
工程进度计划表	工程部、 外联部、	2月25日到3月5日
人力资源需求计划	人力资源 部及各部	2月25日到3月5日
部门费用预算	各部门	2月25日到3月5日
资产购置预算	行政部	2月25日到3月5日

　　业务预算表3.3

项目	部门	时间节点
税费预算	财务部	3月8日到15日
融资及利 息预算	资金部	3月18日到20日
资金预算	资金部	3月20日20日
财务（利润）预算	财务部	3月20日到25日

　　表3.4财务预算

　　各部门提交至财务部会计处后，会计要在5日之内与之审核并和相关具体部门核定修改，主要审核的内容是审核编制详细程度、数据汇总的合理性、费用项目的分类、金额标准是否规范。这对于会计来说任务量巨大，难以在5日之内作出判断，这使得预算编制的有误差，使之后的工作难以准确的估计。

　　4 和润公司全面预算管理问题成因分析

　　4.1 对预算管理的认识不全面

　　对预算缺乏了解工作的绩效，预算管理是科学的系统管理工具，而不是一个单独的部分从编制，执行，控制，调整和评估是一个持续的动态过程，通过实际判断的价值分析，预测未来数来实现，以实现公司的战略规划的预算目标。不注重控制过程和以后的分析，没有注意在工作环境中后期的预算变更，编制公司预算基本上是静止的状态，除非公司发文调整，一般不会在一年内改变。

　　预算不仅是财务人员可以保证有一切，需要对预算全体员工对预算相应的知识和意识的工作，预算管理公司没有培训，公司只能从通知中获取信息，使得公司没有负责该专业的人才，所以预算只有表面大，而没有实践的机会。

　　各个部门的负责人对于预算工作有很大的责任，公司忽视了预算的“全员性”，员工很少涉及预算，这样不利于员工的积极性。所有员工都要参与到预算工作当中，这样员工才能为了完成目标而尽全力，只有大家一心才能使目标最容易的实现。

　　公司对于每个人都有销售考核，且比例过高这样会出现反效果，不能发挥各个部门的积极性，使得预算考核失去本身的激励作用。

　　4.2全面预算及时性

　　在董事会的前提下，不仅仅是在全面预算管理“授权审判”在全面预算管理体系，全面预算要高度重视并实施。需要建立全面预算管理责任制部门单位，全面预算管理的实施，强化企业管理，提高经济效益，增强任务的竞争力是需要持续不断的发展。因此，应优先加强内部基础企业内容管理，预算管理组织的成立，作为每个主要负责人，负责整个部门预算，强化职能，调整分析，评价工作。首席财务官负责运行的经济责任，建立问责制和经济的全面预算，预算作为基础的考核评估，并在预算作为一种工具，公司财务部门应设立预算管理经济责任综合管理体系财务指标全面评估，以项目预算，以确保评估和预算同步。财务信息及相关数据的使用加强监督，有任何偏差要及时反馈给预算委员会，以确保信息的及时沟通，并加强了预算委员会和企业客观，公平，公正，预算监督的监督部门

　　共同来完成审计。

　　对于预算执行过程中，缺乏动力和年度计划，发生战略目标脱节的情况，公司需要加强董事会对董事会成员的作用，接影响到工作人员，积极参与企业管理，积极鼓励员工在全面预算管理中充分参与。

　　4.3全面预算不严谨，形式单一

　　和润公司没有相应的考核来管理预算，这使得在年终时财务部才考核评分一次，且考核并没有惩罚和奖励机制。这样的制度让除了财务部以外的部门以为自己与预算无关，只有所有部门的预算放在一起才会有价值，但是由于报审的日期只有5日，时间太短无法做到严格的预算。

　　在工作中各个部门并没有认真的执行预算工作，也没有完成预算分析，这样的预算没有预算管理意义，预算的形式也过于单一，这个预算就好像成为了一种任务而去完成。

　　5 全面预算管理问题的改善措施

　　5.1 提高企业全面预算预算的执行与编制

　　全方面开展全面预算预算管理活动，从执行，分析，调整，激励和绩效考核，调动公司整体的能动性。

　　以下为上下结合方式编制预算程序图如下：

编制本部门预算

编制本部门预算

经批准战略规划、年度计划

预算管理委员会 财务部门 责任中心

经批准战略规划、年度计划

制定年度预算目标

制定年度预算目标

不通过

提交预算

 

提交预算

通过

制定年度预算组织方案

 

制定年度预算组织方案

预算质询，提出调整意见

通过 不通过

　　不以历年的数据为基础作预算，这样会减少与实际发生大的差异，根据销售指标、以钱年度的经营情况、利润指标、并分析国内外政治与经济的形式，结合实际情况对经营指标及企业预算年度计划进行科学的预测。

　　5.2全面预算管理与平衡计分卡

　　平衡计分卡是在1990年美国由罗伯特卡普兰和戴维诺顿(著名管理会计学家)提出的一整套用于评价经营业绩的财务与非财务指标体系。

　　主要是财务，客户，内部流程和学习与成长指标体系构成了平衡计分卡体系。只有内部业务流程不断完善，不断创新，不断提高全体管理人员和员工的素质能力才能提高企业在市场竞争的实力，扩大市场份额并实现财务目标，最终股东满意。该指标体系可以全面反映企业战略和短期目标，财务和非财务指标，滞后和综合业绩，以及指标评价的外部和内部方面的领先情况。

预算质询，提出调整意见

　　分别从财务维度、客户市场维度、员工维度、内部运作这四个维度来提高综合业绩。全面预算管理绩效评价指标体系参考平衡计分卡，从而形成一个绩效考核的基础，将长期占略目标转变为短期的战略目标，基于商业活动，这是量化的预算年度预算目标，从而形成在这个过程中的绩效评价体系，保证了企业范围内的预算和绩效评估与企业战略紧密相连，引入滚动预测作为目标体系和绩效评估和更新的实时调节。

　　5.3全面预算管理的预算考评

　　企业预算管理体系模块的一部分，预算考评是对预算执行效果认可的一个过程，是对各个部门的考核和评价，是对总经理部门经理部门员工的约束和激励措施。

　　全面预算管理循环中，预算的评价是预算管理系统中的关键纽带起着一个重要作用必须要能有效保证预算管理和绩效的密切相关。才能确保预算管理的切实有效。

　　5.4健全和落实全面预算管理体制

　　a. 建立全面预算管理实施细则

　　全面预算管理细则是以全面预算管理制度为基础，对其不断的细化和分解，把制度中的每个不同环节进行详细规定和解释，把预算工作中的关键点、作业过程、进度计划、监控内容、具体负责人、检查办法、考核内容和办法作出详细明确规定，把预算工作中所出现的问题都以相应的条款进行制度化，努力提高预算工作效率和效果。

　　b. 落实和完善全面预算管理体系

　　和润公司已有预算管理体系的文件基础，需要的是把文件完善并变成实践：设立了预算管理委员会，总经理作为委员会主任，成员包括营销、生产制造、综

　　合、技术等各部门负责人。预算委员会下设办公室，以财务部为主导，同时财务部成立预算专职科室，专职负责预算管理。公司的预算基础资料供给由各有关责任部门提供。

　　6 结论

　　全面预算管理作为一种非常实用和有效的管理工具，其推行和应用对提升和润公司的管理将会起到十分重要的作用。通过对和润公司全面预算管理的研究，分析和润公司当前全面预算管理存在的问题，为和润公司构建了全面预算管理体系。从各个环节入手，以流程化的形式，结合和润公司的管理模式，引入战略理论，在战略目标的分解到预算目标的过程中，借鉴了平衡计分卡的思想，形成一个多维度的预算指标体系，并作为今后预算执行分析的标准和考核的依据。预算的编制中，结合企业现阶段的发展特点和管理模式，采用以利润为起点，上下结合编制模式。预算的执行控制中，加强对资金外的控制，通过预算执行分析表，形成预算执行分析报告。

　　本文通过和润公司全面预算管理的研究，得出以下结论：在对和润公司全面预算管理体系的构建中，将集团战略纳入预算管理中，解决了预算管理与战略相脱节的问题;釆取上下结合的预算编制程序可以帮助解决预算编制中过度集权的行为;多维度的预算指标体系对于预算的执行分析和考评都起到有益的参考作用，完善了预算执行控制和考核体系。通过对和润公司全面预算体系的构建，能够有效解决和润公司在全面预算管理问题的同时，对同类企业的全面预算管理能起到有益的借鉴作用。 本人在论文撰写过程中，也是全面和深入学习全面预算管理这一科学管理工具的过程。在资料收集、案例研究和论文撰写的过程中，对整个全面预算管理体系作了系统的梳理，对如何在行业推行全面预算也有了新的认识，这些都令我受益匪浅。但由于实际工作经验有限，深感论文的研究深度不够，还有很多的不足。本人将在未来的工作学习中进行完善和补充。