2.2.1 财务管理缺乏一体性

　　企业集团在经营业务上呈现多元化的特点，导致了财务核算的多元化，使得财务核算相对比较复杂，往往存在母公司与子公司之间使用的会计准则不一致，最终的财务数据也不一致，给整个企业集团的财务管理带来很大困难，特别是在制作年度报告的时候。而且由于母公司过度分权，子公司各自为政，使得企业集团在整体决策上缺乏一体性。这种缺乏一体性的财务管理严重阻碍了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的资金纽带松弛，导致企业内部缺乏凝聚力，削弱了企业的整体优势和综合竞争力。

　　2.2.1.1 管理观念落后，缺乏科学性

　　随着市场经济的逐步确立与知识经济浪潮的袭来，企业集团面临着一个全新的财务管理环境。在现行的经济制度和经济环境下，要求企业集团的一切经济活动必须以快、准、全的信息作为导向。但是由于我国改革开放比较晚，经济发展速度过快，并且受到长期以来在思想观念上的旧的财务制度的约束，导致了很多集团财务人员的观念比较滞后，未建立起时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念，使得企业集团财务管理体制缺乏科学性。

　　2.2.1.2 各自为政，难以发挥集团合力效应

　　由于企业集团是属于母公司控股，子公司分散经营的企业。母公司过度分权，造成核心企业愈发无力，难以从集团整体发展的战略角度统一安排投资、融资等重大决策，导致子公司乃至孙公司各自为政、各行其是，追求局部利益的最大化，损害了整个企业集团的利益。

　　2.2.2 体制不健全

　　据不完全统计，中国企业失败的原因中，70%-80%归根于财务决策的失误。2002年国家统计局企业调查总队的统计数据显示，在资金不足的情况下，60.9%的企业集团都依赖于银行贷款来投资新项目。但是，企业集团筹集到的资金并木有用在关键的漏洞上，反而随意挥霍，浪费资金，效益低下，使企业面临严峻的考验甚至在激烈的竞争中淘汰。

　　2.2.2.1 企业集团财务管理体制模式不能满足其发展的需要

　　现行的企业集团财务管理体制的模式过于落后且漏洞百出，主要在于企业融资的手段过于单一，主要靠银行贷款增加其资金的流通，在新形势下严重阻碍了企业的多方面、多渠道融资的发展;企业的投资方向不科学，投资规模和投资结构不合理。

　　2.2.2.2 忽视现金流量的管理，资金监管脱节

　　在现金流的控制方面没有做好，没能预算好现金的灵活应用，导致现金短缺;应收账款的周转率过低，周转过程缓慢，造成资金回收困难，减少了企业的可运转资金流，更严重的是资金链短缺，信用危机出现;企业内部存货堆积，既加大了库管的工作了，库房管理费用，也会造成资金的停滞不前，无法实现货物的货币价值。

　　2.2.2.3 预算管理未能真正推行

　　预算目标取乏整合

　　企业对全面预算管理的认识存在偏差，至今仍有一些企业认为全面预算就是财务预算，没有把全面预算管理的目标、起点、依据、编制过程以及方法、预算组织与控制、预算考核等贯穿到企业生产、经营、财务、人事、项目管理等每一个职能部门及个人。

　　预算编制过程简单

　　全面预算编制程序和方法是全面预算管理的基础工作，一般企业的全面预算应以目标利润为起点，从销售预算开始，编制各生产、费用预算，但是从南京大学的调查结果看，只有63.5%的企业以目标利润为预算编制出发点[9]。

　　预算执行不力

　　韦德洪等的调查显示：国有独资企业和国有控股企业都大约有2/3的样本企业对全面预算管理或者财务收支预算的执行过程进行了严格监督，而民营企业则有2/3的样本企业木有进行严格的监督[10]。

　　2.2.2.4 审计制度的缺陷，难以有效发挥审计监督的作用

　　我国企业集团领导者的素质参差不齐，大多数领导人都是通过在市场上若干年的拼杀，在某些方面有所提高，但在一些经营思想、理念以及管理水平上素质还相对较低，而且受到自身素质和传统观念的束缚，再加上内部审计在我国的发展水平不高，社会对内部审计的宣传力度不够，导致他们对内部审计的重要性和必要性认识不清。他们把内部审计当做是监督企业内部规章制度执行情况，查找漏洞，填补漏洞来提高企业效益的工具，忽视了风险投资与管理在内的价值增值审计，过低地估计了内部审计创造的价值，忽视了内部审计创造价值的隐蔽性和长期性特征。

　　2.2.3 财务信息不实

　　2.2.3.1 企业集团缺乏统一的会计核算及信息披露制度

　　母公司与子公司经营范围、领域不同，遵循的会计准则不一致，会计核算与信息披露制度也不一致，导致后期制作集团总账是费时费力切不准确。

　　2.2.3.2 信息孤岛，缺乏联系

　　集团内部交易频繁，地域分散和信息传递手段落后，企业内部对账不及时，导致财务报表披露迟缓，难以为公司经营决策提供依据。

　　2.2.4 企业集团财务管理监管不力

　　过度分权，资产处置约束不强，导致原有资产和资金大量流失，不能形成完善的约束系统。

　　企业集团内部监管不严，不存在或者说比较薄弱的存在各种制度间的相互依存和制约的措施和方法，财政部门制度(内部会计控制规范)针对单位财务管理出现的问题，规定了对企业相关业务的职权分离，但是有些企业并未按照《规范》操作，有些会计兼库管，出纳兼稽核等现象突出，权利过分集中，缺乏原有制度的制约，在权欲的冲击影响下，很容易导致错误行为甚至是违纪行为的发生。

　　2.2.5 企业集团财务工作人员综合业务能力薄弱

　　由于企业集团的财务人员很少了解下属企业的经营活动，同时也不深入实际，进行考察与监督，另外企业集团本身的财务人员业务素质也不高，高级会计师人员寥寥无几，会计师人员也不是很多，他们本身也是工作不求过得硬，只求过得去，对继续教育认识不够，对职称考试及相关理论培训不感兴趣，这样就导致企业集团的财务人员虽说在集团工作，但是素质与工作态度一直在企业集团下属单位的水平，甚至不如下属单位的财务人员，这样的工作态度与业务能力最终导致企业集团财务工作只能停留在下属财务工作一样的简单机械报表中，完全失去了财务管理的重要作用，为企业集团的发展带来了负能量。

　　2.3 我国企业集团财务管理体制存在问题原因分析

　　2.3.1 财务主体界限混淆

　　企业集团的财务主体即出资人与经营者之间的额混淆使母子公司之间木有建立起以产权为纽带的基础财务关系，导致了相互之间的权责不明，是我国企业集团财务管理体制头上的一把尖刀。我国企业集团的早期是在计划经济的影响下进行了，现有的大部门企业还是具有国有企业和行政机构的特征，具有明显的政治色彩，造成了集团和下属企业产权关系的模糊，利益不协调，难以发挥共同作用。

　　2.3.2 出资者结构单一

　　由于我国财务主体混淆，出资者结构单一，财务主体多元化的局面难以形成，导致我国企业集团的多元化不突出，缺乏综合竞争力。下图为我国企业集团出资者结构图：

　　表2-1 按母公司登记注册类型分类的企业集团

类型/年份	1997	1998	1999	2000	2001
企业集团全国总计	2369	247	2757	2655	2710
其中：国有企业	750	572	453	460	503
国有独资公司	395	570	732	758	801
其他有限责任公司	466	590	731	688	774
股份有限公司	390	443	471	439	379
中外合资企业				30	19
港澳台合资企业				28	21
其他	368	297	370	252	213

　　从上图可以看出，我国2001年公司制企业集团中，母公司为国有独资公司的为801家，占全部改制公司的40.2%。可以看出母公司出资者结构十分单一，具有国有独资性质，不具有现代意义，容易造成产权清晰、权责不明的现象。

　　2.3.3 经营者素质不高

　　经营者，特别是高层管理者素质的高低决定者企业集团发展的成败。管理者应该具备较高的经营管理水平和组织领导能力，并且还应具备新型财务、会计的概念与知识。

　　综上所述，造成我国企业集团财务管理体制不科学、不健全的原因是多方面的，不止有客观的环境因素，还有主观的人为因素，在制定相应措施时应从多方面因素共同考虑。

　　2.4 我国企业集团财务管理体制问题的解决对策

　　2.4.1 建立完善的企业集团财务管理体制

　　主要从以下几个方面入手：

　　第一，坚持集权和分权相结合的原则，在集权方面，集团总部可以以集团的名义筹集资金并根据整个集团的各个项目的投资效率安排资金的使用，提高企业集团的资金使用率，将财权集中于总部，便于总部做出战略方向型决策，保证集团总部对子公司财务活动的控制，降低投资风险;在分权方面，由子公司管理层做出的关于经营管理、财务管理的决策，往往具有更强的针对性，从而改进决策效率，培养高水平的管理人才，能使总部管理层把大部分的精力投入到集团整体发展战略上。

　　第二，建立财务管理与会计核算分管体制。把企业集团的财务管理和会计核算分开管理，会计核算部门主要负责实施会计的计量和确认工作，如记账、算账、监督经济活动、参与经济分析、考核经济活动等;财务管理部门主要负责以资金为核心的资产管理，包括资金筹集、资金结算、财务分析与计划、资金风险防范、营运资金管理、盈余分配等。

　　第三，建立财务结算中心。财务结算中心进行整个企业集团的资金管理，由母公司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立负责集团资金管理的职能机构;保证集团生产经营和发展的资金需要，通过科学的运作，保持财务结构的合理，并向最高决策层及时准确地提供整个集团的资金、财务信息，使整个集团在资金经营过程中始终做到心中有数。

　　2.4.2 规范资金运作。

　　主要应做好以下工作：

　　第一，方盘活存货资金，消除不合理的资金占用。

　　第二，提高资金利用率，管好用火资金。资金的运用要尽可能地缩短运转时间，加快投入产出的循环速度，处理好资金时间价值与时间效率的管理，提高资金利用率，为企业实现利润最大化打下坚实的物质基础。

　　第三，建财务公司，发挥其金融职能，促进产融结合。